诊断领导梯队的3个角度

吴子风

拉姆·查兰根据领导力在不同阶段的发展特点，搞出了一个叫作“领导梯队模型”的东西。

这个模型挺有用的，它让我们能够清楚地看到，在公司里，不同层级的管理人员在领导技巧。时间安排和工作观念上有哪些不同，以及可能存在哪些问题。

利用这个模型，我们可以为每个层级的管理人员量身定制培养方案，这样就能帮公司建立起一个健康。有序的领导队伍。

领导梯队模型具体的样子，可以参考下图：

【领导梯队模型】

利用领导梯队模型，我们能够更好地推动公司的绩效管理。培养领导力。进行教练指导和规划接班人。这个模型就像是一个专门的诊断工具，在这方面，它比其他像平衡计分卡或者胜任力模型这类工具要强一些。

在许多公司里，常常会看到有人被安排在了不适合的领导层级上。这个问题在最常见的一线经理。部门总经理和公司高层这三个层级尤为突出。这些管理层的人有时候会忍不住想要插手下属的工作，自己去干。

有时候，就算领导队伍不太健康，公司也可能还是能做出不少成绩。这时候，管理者一看公司业绩不错，可能就不会去深究背后有没有问题，也不会想怎么进一步提升。但是，老话说得好，常在河边走，哪能不湿鞋。随着人工成本的增加，怎么提高人的效率就成了一个大问题。解决了这个问题，公司就能更有竞争力。

所以，公司得用领导梯队模型来检查一下管理层的问题，这样才能让公司做得更好，成绩更上一层楼。检查这些问题的最好方法，就是看看这些经理们能不能达到他们所在管理层应该具备的领导技能。时间管理能力和正确的工作观念。

比如，我们要对部门总监做个诊断，可以问他们以下几个问题：

首先，关于领导技能方面：

1.部门总监是不是让手下的人去做那些本应该是一线经理的活儿？

2.部门总监知不知道怎么去培养一个一线经理？他有没有这个能力去带人？

3.部门总监懂不懂得怎么在公司内部的不同项目组之间建立良好的关系，这样他就能早点知道可能会出什么问题，或者了解到一些关键信息的需求？

第二，关于时间管理方面：

1.部门总监花了多少时间在帮助手下的员工理解一线经理应该做哪些事情上？

2.部门总监又花了多少时间去指导他的下属，让他们能够成长为合格的一线经理？

3.部门总监在和其他部门讨论重要业务问题。进行有效沟通上，又投入了多少时间？

4.部门总监为将来做了多久的规划？他有没有制定一个全年的工作计划呢？

第三，关于工作理念这方面：

1.部门总监觉得哪些工作是最要紧的？

2.当部门总监遇到那些特别重要的事情时，他通常会先做哪一步？

在诊断领导梯队问题的过程中，得从不同的角度去看，包括公司整体。团队和个人这三个层面：

首先，从公司的角度去诊断问题。

如果领导层出了问题，很容易就会引发各种麻烦。不过，有时候这些麻烦可以通过公司的适应力来化解。从公司大局来看，有人解决了公司的一次大危机，可能会得到表彰。

但是，如果公司有一个完善的领导体系，这些危机原本就不会发生。有时候，拿到奖金的人，并不是因为他们真的有多能干，反而可能是因为他们哪里不够好，捅了娄子又去补漏，结果还得到了奖励。这样一来，他们可能会更加忽视自己领导能力的不足。听起来可能有点滑稽，但这种事情其实挺常见的。

要想打造一个健康的领导团队，公司就得在组织层面上，从制度。流程和文化等多个方面进行改进和完善。要是不这么做，那些捅娄子的人可能随时会出现，万一时机不对，可能会对公司的生死存亡造成影响。

第二，从团队的角度来诊断问题。

很多时候，领导梯队模型可以帮助公司里不同的团队进行检查。

比如，业务团队可以用这个模型来看看自己是不是在做该做的事情，目标是不是对的，领导层级是不是合适；人力资源部门可以用这个模型来分析某个团队的人是不是在正确的位置上，他们有没有成为领导的潜力。

从团队的角度来诊断，主要得看这几个方面：

1.先对要检查的团队里的领导一个个地进行评价。

2.要持续观察这些领导的个人表现，看看他们的领导技能。时间管理能力和工作观念是不是符合他们所在的领导层级。

3.如果发现不符合的地方，就得弄清楚差距到底在哪里，是什么原因导致了这些问题。

4.如果你是在检查整个公司的领导梯队，那就得分析每个层级的长处和短处在哪里。

第三，从个人的角度来诊断问题。

无论是从公司整体还是团队的角度看，都得考虑到每个员工个人。所以，公司得有一个用领导梯队模型来评价员工的流程。这样，我们才能比较不同层级或者同一层级中每个人的表现，进而决定谁应该被提拔。谁可能需要降职，或者谁需要更多的帮助和培养。

从个人角度进行诊断，主要得看这几个方面：

1.通过观察和跟员工聊天，来识别他们的行为和工作的效果。

2.了解这个人对周围人的影响。这包括他以前和现在对直接下属以及其他部门同事的影响。

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