事业部总经理的5个培养方法

吴子风

作为事业部总经理，他们全面负责产品或服务的研发、生产、营销等工作。他们不仅要确保这些工作顺利进行，还得精打细算，控制好开支和收入。这个位置上的人，手里可是握着很大的权力。而对于第一次担任这个角色的人来说，可是一项巨大的考验。这可能是他们在领导力成长道路上，六个阶段中最艰难的一次挑战。

那么，怎样才能培养出顶尖的事业部总经理呢？

首先，得让他们转变思维方式。

说到改变思维方式，听起来简单，但真要动手去做，那就复杂多了。对于事业部总经理来说，他们的思考方式需要来个大转弯，无论是思考的广度、如何权衡利弊，还是时间怎么分配、公司内部怎么决策、对外怎么打交道，这些跟他们以前的工作都有很大的不同。

打个比方，事业部副总经理可能更喜欢把精力放在怎么提高生产效率上，但事业部总经理得想的更远，得从公司的赚钱能力和怎么保持长期竞争优势的角度去考虑问题。有时候，公司的长远目标和眼前目标会打架，事业部副总经理可能就会先考虑眼前的好处，但事业部总经理如果只顾着眼前，忽视了长远，那可就等于把公司的未来给丢了。所以，培养事业部总经理，得让他们学会如何在短期和长期之间找到最佳平衡点。

第二，管理好错综复杂的问题。

作为事业部总经理，他们可能会遇到一大堆纠缠在一起的问题，复杂得就像一团解不开的毛线球。拉姆·查兰整理了大多数业务的100个要素，每个要素都有可能出问题。如图：

【大多数业务中的100个要素】

在这100个要素中，随便哪个都可能藏着问题。这些问题的复杂程度，可不是事业部总经理一个人就能轻松搞定的。所以，事业部总经理得像个指挥家，把各个部门经理团结起来，组成一个高效的团队。让团队里的每个人都能发挥自己的长处，大家一起努力，把问题一一解决。

第三，得学会平等对待所有部门。

作为事业部总经理，他们得对所有事情负责，这就需要他们花时间去学习关键的领导技巧，尤其是怎么从整个业务的大局出发来看问题。这里面有个难点，就是怎么正确地认识每个部门的重要性。

如果事业部总经理对某个部门有偏心，那可能会出现两种情况：要么就是对那个部门太偏袒，要么就是没能充分认识到其他部门的价值和贡献。

拉姆·查兰有句话说得很好：虽然有时候主要部门的重要性可能会被低估，但如果你忽视了那些支持性的部门，那问题可就大了。

事业部总经理得明白，支持性部门的作用不可小觑。一个优秀的支持部门，往往能最先察觉到销售的波动、员工的心态变化，甚至是可能出现的法律纠纷等问题。所以，对待每个部门，都得一碗水端平，这样才能确保整个公司的顺利运转。

第四，直面高度透明的现状。

公司的表现好坏，很大程度上取决于事业部总经理怎么来打理生意。一旦上任，大家都会睁大眼睛看着你，想看看你会带来哪些变化，这可是件透明得不能再透明的事。几乎每个人心里都会有一大堆问题：

1.他能干好吗？

2.他会不会换一套经营策略？

3.他能帮我们搞到需要的资源吗？

4.他会不会保持团队现有的状态？

5.现在权力大了，他是否会有所改变？

6.他会不会特别照顾他以前工作过的部门？

7.他是抓得太紧，还是放得太松？

8.公司会不会特别重视他？

事业部总经理的每一个动作，大家都会看在眼里，记在心上，还会评头论足。有时候，事业部总经理得通过尝试和犯错来找到正确的路子，但这种尝试和犯错，往往会被人放大来看。所以，作为事业部总经理，得有心理准备，你的每一个决定都可能成为大家讨论的焦点。

第五，得准备好应对环境骤变带来的挑战。

环境的变化，尤其是那些影响各行各业的大环境变化，会给公司带来巨大的挑战。就像互联网和手机上网的出现，彻底改变了我们的生活方式，还让网上购物风生水起；现在，人工智能又在翻天覆地地改变着这个世界。

人工智能带来的变化，可比电子商务、互联网和手机上网要深刻得多。一方面，就算是不识字的人，也能通过人工智能获取到比以前多得多的信息；另一方面，人工智能让处理信息和整合信息的效率得到了前所未有的提升。

这种大变化，可能会让公司之前的优势一夜之间消失，之前卖得火热的商品也可能突然之间没人买了。所以，事业部总经理得有本事应对这种突如其来的环境变化，得积极适应现实，同时还得推动自己和公司的转型升级。

刚升级当上事业部总经理，就算你按照前面提到的方法一步步来，实际操作起来还是会遇到不少难题。领导力转型的困难，有几个明显的信号，比如：

第一，不会鼓舞人心的交流。

当上事业部总经理后，你不能再只盯着以前带的那个部门，得把眼光放到整个公司，照顾到所有的部门。而且，激励团队的时候不能厚此薄彼，不能激励了这一个团队，却让另一个团队的士气跌到谷底。这就需要事业部总经理去学习一些新的激励方法和沟通技巧，这样才能让大家都精神抖擞，齐心协力。

第二，不懂得怎么打造一个强大的团队。

不会组建强大团队，主要表现在这几个方面：

1.事业部总经理总是特别偏心某个部门，对其他部门不够重视。

2.事业部总经理不知道怎么去理解和激励手下的副总经理，对他们不够信任。

3.事业部总经理不清楚怎样才能从外面招到真正优秀的人才，加入团队。

4.事业部总经理经营业务时，总是盯着产品或技术，而不是把重点放在人身上。比如，产品出了问题，他们想的首先是解决产品，而不是通过负责那个产品的副总经理去解决问题，没有意识到人的作用其实更重要。

第三，不懂得怎么让业务赚钱。

作为事业部总经理，你的任务就是让公司通过业务赚钱。但有些总经理就是弄不清楚怎么提高盈利，不知道该采取哪些正确的措施。

拉姆·查兰有句话说得挺对：要是你看不清钱是从哪儿赚来的，那多半是因为你没搞懂业务的核心流程。想要搞懂，你就得下功夫，得先承认自己在这方面有所不知，然后去找那些真正懂行的专家，虚心向他们请教，多问问题，这样才能学到赚钱的秘诀。

第四，不会合理安排时间。

要是事业部总经理成天像赶场子一样，从这个部门晃到那个部门，根本没空和关键人员坐下来好好讨论问题，那早晚得出岔子。比如，他们可能不知道怎么在拜访客户和参加上级安排的外出活动之间找到平衡。

要想做好时间管理，事业部总经理得学会优先处理那些对整个业务来说最重要的事情，这样才能既保证短期内出成绩，又为长期的发展打下基础。

第五，不重视公司文化。

忽略公司文化，就是没意识到公司的价值观和信念有多重要。事业部总经理可是公司文化的守护者，不能不把企业文化当回事，或者随便把它放在一边。

这五个方面都是领导力转型困难的明显迹象。那么，事业部总经理要是发现了这些问题，该怎么做才能改变呢？

拉姆·查兰觉得，事业部总经理得自己下功夫提升自己。提升的方法包括自学、实践和反思。说白了，自我提升主要靠自己，虽然上司可以帮帮忙，但关键还是得自己努力。

在事业部总经理转型升级的过程中，会碰到一大堆新挑战，其中最难搞的可能就是怎么处理那些错综复杂的问题。要想弄懂这些问题，拉姆·查兰推荐了一个好工具，叫作“协同三角形模型”，如图：

【协同三角形模型】

这个模型告诉我们事业部总经理的主要工作是什么，需要哪些知识，以及这些元素之间是怎么互相作用的。只要你能把这些知识用到实际的工作计划和行动中去，处理那些复杂的工作问题就会变得容易多了。

虽然让事业部总经理换一种思考方式有点难，但如果他们的老板在他们刚上任时就提醒一下，可能会简单一些。一般在刚开始工作或者遇到新难题的时候，人们更容易听进去意见。所以，老板得在新上任的事业部总经理面前安排一系列的讨论，帮他们弄清楚一些问题。如图：

【基于协同三角形模型的问题】

拉姆·查兰觉得，在一开始的讨论中，应该重点教事业部总经理怎么在短期成绩和长期发展之间找到平衡。这可是个不容易的思维转变，事业部总经理得学会两边都能照顾到，不能只看重一边。老板如果能帮他们明确问题，教他们怎么合理地安排时间和资源，就能帮他们提高把握全局的能力。

总的来说，在很多公司里，领导层的晋升路上会碰到障碍，往往是因为事业部总经理适应不了新职位带来的复杂情况。他们总是习惯性地回到自己熟悉的领导方式，而不是花时间去调整自己的思考方式，去面对新任务带来的挑战。所以，一旦晋升为事业部总经理，首先得明白自己肯定会遇到新的任务和挑战，这些是躲不掉的。得有勇气改变自己的思维方式，直面困难，勇敢地迎上去。