企业综合管理的基本模式

吴子风

任何公司想要实现自己的目标，都得先看看自己处在什么样的环境里，然后根据这些具体情况来做出管理上的决定。接下来，得定下公司的战略方向。也就是说，得根据周围的环境给公司定位，明确自己能做什么，找到达到公司最基本运营目标必需的方法、工具、措施，以及最想达成的目标。

公司有了战略，还得建立一个实用、有力的“组织结构”，确保公司的各项职能能够顺利运作。这个组织结构直接关系到公司职能的执行力和生命力，也是公司成功的关键。当然，企业文化也是不可或缺的。这个文化得注重业绩、责任和效率，还得让大家能够接受。最后，公司的战略、组织结构和企业文化的制定、形成和实施，都离不开管理者的作用。

上面提到的从考虑环境到设定目标，再到最终实现目标的过程，其实就是马利克提出的“综合管理的基本模式”，这个模式可以用一张图来展示。

【综合管理的基本模式】

现在，让我们来具体聊聊这个综合管理模式的几个主要部分：

首先，咱们说说“外部环境”。

不管你的组织是大还是小，是强还是弱，都不能忽视周围的环境，尤其是环境的变化。如果你不顺应这些变化，那除非你打算永远不成功，否则这就是个问题。哪怕是现在世界上最大、最有影响力的组织，也没法保证外部环境会一直对它们有利。

所以，作为管理者，你得一清二楚地了解外部环境以及它的变化。这里说的“外部环境”指的是那些对咱们的企业非常重要，或者说有可能变得非常重要的各种因素。马利克用了一个模型，帮我们展示了企业外部环境都包括哪些基本的部分。看这张图你就明白了：

【企业外部环境基本组成要素模型】

外部环境主要分为四大块：生态环境、社会领域、技术领域和经济领域。这四大块里面，具体包括了像国家政策、顾客需求、竞争对手、媒体报道、员工状况、供应商情况以及各种利益相关者等等。

马利克认为，所有这些环境因素最后都会在经济领域里体现出来。不管是一个机构的日常运营、目标实现，还是资金的流入流出，都和环境因素息息相关。因此，要管理得好，关键的一步就是要深入、彻底地理解经济是怎么转的。

第二点，公司的策略和治理。

公司治理最重要的任务不是只想着怎么让股东们赚更多的钱，而是要确保公司能够得到良好和正确的管理。这并不是说我们不要追求利润，或者反对以股东价值为导向。实际上，那些不只是盯着股东价值的企业，往往能赚得更多，而且他们赚的钱更健康、更稳固。

关于公司治理，有几种观点是经常被人批评的，主要包括以下几点：

1.有的人把公司治理简单地看作是服务股东和增加股东价值的工具，没有更深入的思考。

2.有人认为提升价值就是正确的战略，好像市场价值就能衡量一切，成了评判事物的唯一标准。

3.还有的人觉得金融分析师最懂得怎么评估一个企业，好像他们的看法就是金科玉律。

马利克认为，企业的首要任务是给市场提供优质的生产和服务，而履行社会责任的方法就是让顾客感到满意。所以，好的、值得信赖的企业管理思路其实很简单，那就是要提供比所有竞争对手更让顾客满意的产品和服务。

在企业管理中，顾客的利益和企业的竞争力是两个最重要的基准，这个原则是不能动摇的。谁能赢得顾客的心，谁就能有稳定的收入来源。因此，当我们谈论“价值”的时候，我们应该关注的是“顾客价值”，而不是“股东价值”。企业管理的根基应该牢牢建立在顾客价值上。顾客价值是指顾客从企业那里得到的好处，而不是顾客本身的价值。顾客购买的是产品和服务的价值，而不是企业本身的价值。

公司治理的一个关键任务就是明确企业的发展方向，也就是企业的经营目标和政策方针，我们称之为经营使命。企业的使命，说的就是企业为什么要成立，它存在的根本目的是什么，它必须承担的责任和完成的任务。德鲁克在《管理的实践》这本书里提到，企业的使命就是创造顾客满意度。

马利克提到，一个真正有用的经营使命得包含三个关键部分：

1.需求。这里的需求是指我们要弄清楚市场到底想要什么，顾客愿意为什么东西掏钱。因为需求是存在于企业外部的，所以咱们得把精力和讨论的重点放到社会、整个经济状况和市场上，换句话说，就是放到顾客身上。要搞明白顾客的需求，我们可以试着回答三个问题：谁是我们的目标顾客？谁不是我们的顾客？那些不是顾客的人，为什么他们不买我们的东西？

2.优势。这里的优势是指我们要明确自己能做什么，我们的长处在哪里，我们在哪些方面比竞争对手做得更好。

3.信念。信念这部分是关于我们要确定自己的动力来源是什么，我们是如何创造业绩的，我们的信仰和价值观是什么？

经营使命的这三个要素相互作用，会产生另外三个重要的结果：

1.价值的来源。

当你把市场需求和自身优势结合起来，就能创造出价值。简单来说，就是你找到了市场需要的东西，并且你能做得比别人好，这样就能产生价值。

2.自尊的来源。

当你把自身的优势和信念结合起来，就能培养出一些重要的价值观，比如对企业的一种认同感、自豪感、自尊和自信等。就是你意识到自己的公司很棒，你为它感到骄傲，对自己也更有信心。

3.意义的来源。

当你把信念和市场需求结合起来，就能找到“意义”。这里说的意义，是按照奥地利心理学家维克多·弗兰克的说法，是指为了某个事件或任务服务的意义。它不仅仅是通常意义上的激励，而是所有激励行为的基础。换句话说，就是你做的事情不仅仅是为了赚钱，而是有更深层次的意义和目的。

经营使命的三个要素——市场需求、自身优势和坚定信念，以及这三者之间的相互作用，共同搭建起了经营使命的模型。就像下图展示的那样：

【经营使命模型】

现在我们已经对使命有了全面的了解，那么接下来要怎么把经营使命具体化呢？如何把它转化成企业的实际目标？在不同的发展阶段怎么去规划和准备？以及怎么把它变成现实？这些问题都可以在企业健康发展的六个关键要素中找到答案：

1.企业的市场地位，也就是你的企业在它所在的领域和行业中的位置。市场地位不仅仅是市场份额那么简单，企业需要深入思考哪些因素能够全面反映自己的市场地位，然后建立一套合适的评估标准。

2.创新。创新有几个关键的衡量指标，比如新产品上市的速度、成功率、失误率，以及新产品在销售中的占比。除此之外，还包括企业内部的创新活动，比如不断更新我们的系统、工作流程、方法、实践、组织结构和技术等。

3.生产效率。评价生产效率至少需要三个指标：劳动生产率、资金利用率和时间效率。而且，现在越来越多的人开始认为，知识的生产率也非常重要。

4.吸引优秀人才的能力。管理者得把留住人才当成头等大事，如果优秀的人才走了，那可就是个大问题，得认真对待。

5.资金流动性。企业就算一时半会儿不赚钱，咬咬牙也许还能撑过去，但要是资金周转不灵，那可就活不下去了。而且，如果为了增加利润而牺牲了流动性，那可是很危险的事情。比如说，为了多赚点钱，给客户很长的付款期限，这就是个风险。

6.企业的盈利需求。马利克认为，企业的盈利目标不应该是简单的财务数字，就像会计做账那样。盈利更多的时候是回答一个问题，而不是账单上的一个数字。这个问题就是企业为什么要赚钱，赚钱的目的是什么。

总的来说，顾客价值和生产效率是企业生存发展的两大支柱。用最简单的话来说，企业战略就是要最大化顾客价值和生产效率。这两个目标永远不会错。只要企业在其他方面不犯严重的错误，就能保持良性、健康的发展。

第三，企业战略。

关于企业战略，其实有很多东西可以讲，但这里我们就不详细展开了。不过，马利克有几个关于战略的观点，你可得好好注意一下：

1.以前，只有公司的高层领导才需要懂得怎么制定战略。但现在不一样了，每个需要对结果负责的领导、经理、责任人，不管他们的权力大小，都得了解企业战略的相关知识。

2.现在，每个公司都在努力制定好的战略，所以战略的知识和方法已经成了每个企业的必备技能。

3.增长并不是企业的最终目标。别以为公司越大就越成功。

4.企业规模的大小越来越不是那么重要了。

5.搞多元化经营几乎从来没见它真正成功过。

6.通常情况下，把消除劣势当成战略目标是没必要的，除非是在极少数的特殊情况。

第四，企业组织结构。

企业的组织结构得跟着经营战略的变化而变化，是战略决定了组织结构，而不是反过来。这个观点是著名的公司历史学家阿尔弗雷德·钱德勒在20世纪60年代提出的。

改变组织结构，就像给公司做一场大手术。有经验的医生都知道，除非真的没别的办法，不然不会轻易动刀。只有当其他办法都用尽了，还是解决不了问题，才会考虑手术。而且，好的医生不会等到手术刀切开了病人的肚子才去想下一步怎么做。他们在手术前就已经考虑到了所有可能发生的情况，准备好了所有需要的措施和工具，随时准备应对。只有这样，他们才能在面对突发情况时游刃有余。

优秀的管理者处理组织结构变化的方式，就像好医生对待手术一样谨慎。他们只在迫不得已的情况下才会去改变公司的架构，而且一旦决定要动手，他们就已经做好了充分的准备，对整个流程深思熟虑，并且安排了所有必要的配套措施。

就像医生在决定动手术时，会全力以赴一样，如果企业到了非重组不可的地步，管理者也应该果断行动。

马利克提醒我们，没有所谓的完美组织结构，因为每种结构都得在现实面前做出妥协。所以，评价一个组织结构的好坏，不是看它能解决多少问题，而是看它会带来多少新问题。在改变组织结构的过程中，管理者得时刻牢记这一点，确保改革不会造成新的麻烦。

第五，企业文化。

管理做得对不对，很大程度上取决于企业文化对不对。我们真正需要的企业文化，是那种既有效率、又能出成绩，既专业又负责任的文化。同时，还得是一种大家相互信任的文化，是一种共同的感受和认知。有效的管理模式其实已经包含了管理的绝大部分精华，它不仅能确保公司正常运作，还能在组织内部创造出有价值的工作和生活环境，这些都在管理模式的基本原则、任务和工具里头。

企业文化变革是很多公司都要面对的挑战。要想真正地、深入地、持久地、快速地改变企业文化，有两个办法：一个是遭遇危机，不得不变；另一个是从核心职位的人事安排入手。这么做的目的，就是要让组织里的人都能各司其职，坐在最适合自己的位置上。

第六，企业管理者。

在企业能不能有效运转和最终能不能成功这方面，管理者起着至关重要的作用。从狭义上来说，管理者就像是自我管理和自我组织的核心，他们得负责好自己的引导、控制和组织工作；从广义上来说，管理者又是整个机构自我管理和自我组织能力的中心，他们通过自己的管理和组织能力，推动整个机构的管理和组织工作。

总的来说，在如今企业间的竞争中，如何运用管理知识是非常重要的。因此，管理者必须了解企业综合管理模式的各个部分，以及这些部分可能会出现的问题。只有这样，管理者才能为企业提升竞争力做出实实在在的贡献。

关于企业综合管理的基本模式，除了那些基础部分，还得留意以下几个小点：

首先，创新和改变。

不是每个人都能天生有创造力，但每个公司都应该培养出创造力。按照有效的管理标准模式来看，管理那些新鲜未知的事物和管理我们已经熟悉的事物，其实没有太大的不同。

这里有个小窍门要注意：创新不是在战略制定之后才开始的，也不是在结构和文化确立之后才去改变的。实际上，战略、结构和文化本身就是创新和变革的起点。如果这几个方面没有创新，那基本上就不会有创新发生。

创新型企业遵循的一些基本原则，不仅能帮它们避开错误，还能让它们有效地管理新事物。想要创新，可以遵循以下这些原则：

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