管理者要懂得系统运筹的5个基本原理

吴子风

在处理各种事情时，当老板或领导的人会遇到很多头疼的问题，这些问题就像一大堆纠缠在一起的线团，包括要管理的人、要做的事，以及周围的各种环境因素。这些就像是我们现代这个大工厂、高科技时代的复杂大机器上的零件。所以，作为一个老板或领导，得把这些零件都摸透了，然后把它们巧妙地拼成一个能运转的系统，这样才能做出正确的决定，成为一个厉害的领导者。

现代新兴科学，比如运筹学、系统论、信息论、控制论，它们就像给领导们提供了一套高级的工具箱。比如说，运筹学里的那些网络图和关键路径，就像是领导们用来规划的大棋盘，帮助他们做出更明智的决策。

一个领导如果能够巧妙地运用这些工具，就能让手头的各种资源，比如人、财、物、时间和信息，都发挥出最大的作用，避免浪费。这些资源就像是领导在规划时要考虑的各种“棋子”。以前，人们觉得管理主要就是搞定人、财、物这三样；后来，又加入了信息和时间，变成了五样；再后来，又加入了士气和方法，变成了七样。这种对管理要素的不断丰富，说明当领导这活儿是越来越有挑战性了，也说明我们对领导工作的理解越来越深刻了。

首先，运筹的对象：人。

对于管理者来说，搞定人的问题是最难啃的骨头。人既活跃又变化多端，具有高度的不确定性和难以预测性。每个人都有自己的个性和特点，这些都是让事情变得复杂多变的因素。说到底，现代的领导和管理学问，大部分都是在围着这个既复杂又关键的人的问题展开的。

现在，有很多领导和管理的方法，比如人际关系理论、X-Y理论、行为科学理论，还有现代的系统管理理论，它们都想办法把人和人之间的关系量化、规范化，而且确实取得了一些成果。但是，想要彻底搞懂人的本质，咱们还有很长的路要走。就像战争的输赢、商场的竞争结果、政府政策的成效，这些都很难100%预测准确。运筹的方法呢，只能帮我们摸索出一些大致的规律，但想要精确预测，还是有一定难度的。

第二，运筹的对象：财和物。

财和物跟人比起来，算是比较好把握的，但要想让它们发挥最大作用，还是得有聪明的办法。举个例子，韩国在1967年到1971年这段时间，也就是他们的第二个五年计划期间，遇到了钱不够用、外汇紧张的大难题。为了解决这个棘手的问题，韩国政府拉了个大团队，里面有副总理、部长们，还有技术专家。他们根据韩国当时的经济实力和资源情况，设计了五个经济模型来帮忙：

1.第一个模型是“投入－产出协调模型”，就像是在搭配食材做菜，得让各种投入和产出搭配得当。

2.第二个是“中期大经济模型”，主要是看看国家的总收入、大家的花销和贸易能不能保持平衡。

3.第三个是“短期稳定性模型”，这个模型就像是家庭预算，得考虑怎么分配钱，钱从哪里来，还要注意会不会有物价上涨的问题。

4.第四个是“钢铁和石油部门的混合整数线性规划模型”，这个有点像是在检查是不是该投资建个大工厂或者炼油厂。

5.最后一个是“地区平衡的线性规划模型”，就像是在给各个地区分配资源，让它们都能发展。

通过这些模型的帮忙，韩国政府把钱和资源好好地安排了一下，结果他们的第二个五年计划成了韩国经济起飞的关键时刻。在那段时间和之后的几年里，韩国的经济每年都以差不多10%的速度增长，出口的收入每年更是增加了40%。这个成功的例子告诉我们，做对了决策和规划，对经济的推动可是非常重要的。

第三，运筹的对象：时间。

对于管理者来说，时间就像是一切活动的生命线，非常重要。时间最特别的地方就是它一去不复返，这也让时间的价值变得无比珍贵。

古典管理理论的代表人物泰勒，他就特别看重时间。泰勒提倡科学管理，主要就是研究怎么在工厂里让工人干得更快更好。他通过实验，制定了一套标准的操作流程，然后训练所有工人按照这个流程来干活，还设定了比较高的工作目标。这套方法大幅提升了工作效率，也证明了时间的重要性。

另一个管理专家德鲁克也说过：“不管是在领导、决策还是行动上，时间都是一个复杂的问题。领导者得考虑现在和将来，短期和长期。如果为了眼前的小利，损害了长远的目标，甚至不惜牺牲未来，那这样的领导是不成功的。为了不确定的未来，让现在面临巨大风险，这不是一个负责任的领导者该做的。这样的领导成效是虚假的，是用未来换来的。如果领导决策不能同时照顾到当前和未来的利益，那这个决策就是有缺陷的。”

所以，管理者在运筹的时候，得像走钢丝一样平衡现在和未来。他们得让现在的活动取得成果，因为没有现在的成功，未来也不可能成功。同时，还得为未来的成就、发展和变革打下基础，否则就会影响到人、财、物这些要素在管理活动中的有效运用。

第四，运筹的对象：信息。

信息是关于事物运动状态的特定表述，虽然它不是事物本身，但能告诉我们这个事物长啥样，有啥特点。信息有很多重要的特性，咱们可以简单概括为以下几点：

1.普遍性：信息在自然界里到处都是，无处不在。

2.无限性：信息的数量多到数不清，永远也挖不完。

3.相对性：不同的人看同一个东西，可能会得到不同的信息。

4.转移性：信息可以在不同的时间和地方传递。

5.变换性：信息可以用各种各样的方式来表达。

6.有序性：信息在传播的时候，是有一定顺序和组织形式的。

7.动态性：信息会随着时间的推移而变化。

8.转化性：信息可以变成其他的东西。

9.共享性：信息可以在一群人之间分享。

10.可开发性：信息可以通过一些方法来挖掘和使用。

11.时效性：信息只在一定的时间内有效。

对于管理者来说，信息的共享性、无限性、可开发性和时效性是最重要的。用好这些特性，能帮助管理者在复杂的工作环境中做出更好的决策，获得竞争优势。

在决策和运筹的过程中，管理者得把上面提到的这些要素都考虑到。忽略了任何一个，都可能导致管理活动的失败，所以千万不能大意。

在运筹活动中，管理者得考虑的因素有很多，而且这些因素都不是单独存在的，它们之间都是相互联系的。要想做好全面的管理，管理者得遵循以下几个基本原则：

首先，运筹活动得按照系统原理来。

要想达到高效管理的目标，管理者得用系统理论来好好分析一下自己的管理工作，这就是我们说的系统原理。

每个公司或组织就像是一个系统，由决策系统、指挥系统、监管系统、咨询系统这些子系统组成，同时还得和外界很多其他系统打交道。这个系统有三个主要特点：整体性、目的性和层次性。

整体性是这个系统最重要的特性。就像古代的智者亚里士多德说的：“整体比部分加起来还要强大。”这意味着管理者得有全局观念，得有一个全面的管理计划，得考虑尽可能多的因素。那种只解决眼前问题，不管其他后果的做法，或者是拆了东墙补西墙的方法，都是现代管理者应该避免的。

一个系统通常只有一个主要目标，如果目标太多，资源比如人、财、物、时间和信息就会互相冲突，结果啥也做不好。所以，管理者在规划的时候，得围绕一个核心目标来。

任何复杂的系统都有不同的层次。系统运作得好不好，效率高不高，很大程度上取决于这些层次分得清不清楚。同一层次的子系统之间横向联系，应该由它们自己解决，只有当它们之间出现不和谐或者冲突的时候，才需要上一层来调解。换句话说，领导该做领导的事，下面的人做下面的事，这样管理才是有效的。

第二，运筹活动要遵循整分合原理。

在执行决策的过程中，把任务落到实处是非常重要的。这就好比把老板交代的总任务，分解成每个部门、每个小组、甚至每个人在不同阶段需要完成的具体小任务。这个过程就是先从整体来看，然后分成一个个小部分，最后再把这些小部分组合起来完成整体任务，这就是整分合原理。按照这个原理，管理者在规划的时候要做到以下几点：

1.对任务进行整体了解。

对于管理者来说，首先得对任务的整体目标有个清晰的把握，还得知道每个小部分的位置和作用，以及这些小部分是怎么和整体任务联系起来的。每个决策都像是一个小系统，管理者得从更广的角度来考虑任务，这样才能做到最好的管理。这就要求管理者把任务看作是由许多小部分或者小系统组成的一个整体，然后从整体的协调和配合出发，考虑这些小部分或小系统之间可能出现的矛盾，以及怎么解决这些矛盾。

2.把任务拆分开来。

在搞清楚了整个任务的大方向之后，管理者就得像拆解玩具一样，把任务细细地拆分成小块。这就包括把大任务分成不同阶段的小任务，再根据不同的部门、不同的层级，甚至具体到每个人，他们各自在什么时候该干什么。简单来说，就是要把那个大蛋糕切成好多小块，每块都有它的去处和用途。

3.做好强有力的组织工作。

任务拆分完了，管理者还得像指挥乐队一样，把大家组织起来，确保每个环节都能同步进行，不出乱子。这就要求人、财、物、时间、信息这些资源都能用得恰到好处，效率高，又不浪费。这就是所谓的“分了再合，合了再分”，最终目的是让每个人都明白自己的任务，大家一起协作，把事情做好。

第三，运筹活动得遵循反馈原理。

反馈是控制系统的一种功能，它通过信息的来回传递，确定自己的操作有没有效果，然后根据这些信息来调整下一步的动作。反馈的目的，就是让系统——或者说我们的管理——能够对周围的变化做出合适的反应。

在这个变化快得像闪电的社会里，就算是再聪明能干的管理者，也没法啥都管、啥都懂。所以，反馈这个工作就从指挥中心独立出来了，变成了一项专门的活动。现在，各种各样的科学预测机构、咨询公司、智库、参谋部都出现了，它们的主要任务就是提供反馈。

在现代管理这盘大棋里，管理者得擅长使用反馈原理。得在反馈系统提供的信息和各种可能的方案中，做出最正确的选择。事实上，很多成功的技术革新或者新产品，大部分的好点子都是来自用户的反馈，或者是根据用户的使用体验来改进的。所以，反馈是现代管理者在运筹活动中必须掌握的一项基本技能。

第四，运筹活动得遵循封闭原理。

封闭原理，听起来挺高大上，其实就是说管理这事儿得像串珍珠一样，每个环节都得扣上，形成一个完整的圈子。对企业来说，就是下面的执行部门得准确无误地按照上面的指挥来做，这就需要有个监督机构来盯着，确保命令执行到位。

如果执行出了偏差，那后面的结果肯定不对，反馈也就不准，管理这车就不知道开哪儿去了。

制定规章制度是实施封闭原理的一个关键方法。但光有制度还不够，得让这些制度形成一个闭环。也就是说，不仅要有一套执行制度，还得有监督执行的制度，以及反馈制度。反馈制度得包括解决执行过程中出现问题的仲裁机制，还有处理执行错误的制度等。

只有当这些制度像网一样紧密相连，才能保证制度真正起作用，管理活动才能高效运转。不过，因为事情总是在变化，所以没有哪种封闭是永远不变的。管理者在规划的时候，得考虑各种可能出现的因素，衡量各种可能的后果，这样才能不断调整，保持管理的有效性。

第五，运筹活动得遵循能级原理。

能级原理，简单来说，就是任何一个稳定的系统都是一个具有不同层次、不同能量的复杂系统。在管理中，每一个单元根据本身能量的大小而处于不同的地位，以此来保证结构的稳定性和有效性。

现代管理者的任务，就是得搭建一个合理的层级结构，让每个管理内容都能动态地匹配到相应的层级上去。

要用好能级原理，首先得确定好这个层级的标准，这样才能让管理结构尽可能稳定。稳定的领导结构应该像个倒立的三角形：最上面是决策层，他们负责制定大方向和政策；第二层是管理层，他们用各种管理技巧来实现决策目标；第三层是执行层，他们负责执行领导的命令，直接管理人、钱、东西、时间和信息这些资源；最下面是操作层，他们负责具体干活，完成各项任务。这样的结构才能保证事情顺利进行。

每个层级应该有不同的权力、待遇和荣誉。能级原理不仅仅是把人或者部门按能力大小组织起来，还规定了每个层级应该达到的不同目标。低一级的目标是为了帮助上一级实现他们的目标。只有低一级的圆满完成了自己的任务，上一级才能顺利达成目标，这样一层层保证，整个系统才能实现最终目标。

所以，上一级对下一级有一定的要求和限制，同时也会赋予一定的权力；反过来，下一级对上一级也要负起责任，确保自己的任务能顺利完成。为了让整个系统的每个层级都能高效、可靠地完成自己的工作，需要给予相应的物质奖励、精神荣誉，同时也要有纪律的约束。

总的来说，能级原理告诉管理者，在管理过程中，要确保每个人都能做到：在自己的位置上，做好自己的工作，使用自己的权力，尽到自己的责任，得到应得的报酬和荣誉，如果做错了，也要受到相应的惩罚。