管理者创造成果的11种方法

吴子风

德鲁克曾经提出，要想让企业取得好成绩，关键在于把握三个重要方面：产品、市场和分销渠道。这三个要素就像搭建房子的三块基石，共同构成了企业成果的11种不同形态。

这11种形态涵盖了企业可能遇到的各种复杂情况，它们就像一张详细的地图，帮助我们清晰地看到企业的现状。通过这张地图，我们可以更好地了解企业，从而有针对性地调整经营策略，提高企业的成果产出。

刚开始接触这11种类型时，可能会觉得有点难懂，就像看一本深奥的书，需要花时间慢慢琢磨。但只要管理者用心去理解每种类型的含义和区别，渐渐地，企业成果的真相就会像X光片一样展现在我们面前，让我们一眼看穿问题的本质，从而更有方向地去创造更好的成果。

下面，让我们一一揭开企业成果的11种类型的神秘面纱：

第一，今天的生计来源。

通常情况下，这类产品是企业的顶梁柱，应该占据企业产品线的大头。每家企业至少得有一个这样的产品来维持日常运营。而且，“今天的生计来源”并不是一成不变的，它还有很大的成长空间。企业往往会觉得，如果给这些产品更多的关注和投入，比如在设计、定价、促销、销售策略或者服务上多下功夫，它们就能转变为具有强大增长潜力的产品。

但是，如果你把一个已经是“今天的生计来源”的产品，或者把一个原本是“昨天的生计来源”的产品，当作未来的增长点来大量投入资源，就可能犯下严重的决策失误。因为这些产品的特点是，虽然需要大量的投入，但带来的回报却往往不尽如人意。所以，在投资这些产品时，一定要三思而后行。

那么，我们怎么知道哪个产品是企业在今天的主要收入来源呢？

一个简单的方法就是看产品的贡献系数。

贡献系数，听起来挺复杂，其实就是一个简单的计算方法。我们先把公司所有产品的销售额和成本都算出来，然后看看每个产品卖出去一定金额（比如100万元）后，能给公司带来多少纯利润。

具体的计算方法是这样的：一个产品的贡献系数，就是它的利润在公司总利润中所占的比例，再除以这个产品的销售收入。听起来有点绕，但其实不用太担心公式怎么来的，你只要知道，这个计算是为了看看每个产品对公司的赚钱能力有多强。

当你把所有产品的贡献系数都算出来后，就能很清楚地看到哪个产品最赚钱。但是，这里有个小陷阱，贡献值高的产品不一定就是今天的主要收入来源，它可能只是昨天的主要收入来源。所以，我们还得综合考虑，比如企业为这个产品投入了多少资源，包括时间、人力和资金等，这样才能更准确地判断哪个产品是真正支撑企业今天运营的“顶梁柱”。

第二，明天的生计来源。

每个老板都梦想着自家的所有新产品能成为明天的升级来源。至少，每个公司都应该有一个这样的产品，它代表着企业的未来。

这个“明天的生计来源”已经展现出它的巨大潜力。它不仅已经在一个赚钱的大市场里站稳了脚跟，还赢得了大家的广泛认可。通常情况下，这类产品的纯利润和贡献系数都很高，甚至超出了它们的预期水平。

但是，正因为“明天的生计来源”表现得太好，公司里的人往往会误以为它不需要更多的支持。他们甚至会把原本应该投入这些产品上的重要资源，转移到其他地方，尤其是用来解决那些“明天的生计来源”带来的问题。

这种行为可能会导致“明天的生计来源”的潜力被白白浪费。很多人似乎被施了魔法，总是把宝贵的资源用在那些不太可能带来大成果的事情上。其实，企业应该更聪明一些，更加注重利润，把更多的资源投入这些“明天的生计来源”上。这样做的话，你会发现，少量的投入就能带来巨大的回报。

第三，能创造价值的特色产品。

这类产品就像是市场上的小众明星，它们在特定的细分市场里大放异彩。这些能创造价值的特色产品，在它们的小天地里可是数一数二的。虽然它们的成本不算太高，对公司的整体贡献也不是最大的，但相对来说，它们的贡献还是挺可观的。

而且，这些特色产品并不需要太多的资源。实际上，它们很多时候就像是公司大批量生产的主打产品的副产品。

第四，开发中的产品。

这些开发中的产品，就像是企业里的潜力股，大家都对它们抱有很大希望，期待它们未来能成为公司的明星产品。不过，这些产品还在成长阶段，需要证明自己的价值。

这些正在开发的产品，值得公司投入最好的管理、技术、销售和服务资源。但是，在人力资源的分配上，应该比那些已经能够稳定赚钱的产品要少一些，当然，还是要比那些还没有产生合理收入的产品要多一些。

第五，失败的产品。

失败的产品就像是赛场上的淘汰者，它们已经没有翻盘的可能，不需要你再花时间去诊断和分析。它们注定是要被市场淘汰，自生自灭的。

但是，很多企业往往不愿意接受失败，总想着通过不断地投入更多资源，能够让这些产品起死回生。实际上，这种做法不仅不能让企业看到希望的曙光，反而可能把企业拖入更深的泥潭。面对这些失败的产品，管理层需要果断地识别出来，及时止损，避免无谓的资源浪费。

第六，昨天的生计来源。

这些昨天的生计来源，和今天的生计来源一样，销量很大。但是，它们对利润的贡献已经微乎其微，不再是公司的支柱。

这些产品之所以还能保持较大的销量，往往是因为降价、促销、打折等手段，在市场上勉强维持。随着时间推移，这类产品会消耗越来越多的资源，需要处理的问题也会越来越多，而它们带来的成果却越来越低。企业需要对这类产品保持警惕，适时调整策略。

第七，需要采取补救措施的产品。

这类产品其实有很多优点，它们通常具备以下几个特点：销量大、有很大的成长空间、领先于竞争对手、如果能够做好，有很大的机会创造非凡的成果。但是，它们也存在一个明显的问题，这个问题很容易识别，也比较容易解决，而且正是因为这个问题的存在，产品的利润和发展潜力都没有得到充分的发挥。

对于这些需要采取补救措施的产品，通常问题出在目标客户选择错误，或者是分销渠道没有选对。只要对症下药，它们还是有望恢复元气的。

第八，多余的特色产品。

这类特殊产品看起来都能满足特定用户的需求，但它们之间的差异其实非常小，导致市场上出现了无休止的多样化。这种现象的出现，可能是因为缺乏统一的标准。就像早期的手机充电线，各种型号层出不穷，互不兼容。但随着手机和笔记本电脑等行业的发展，现在我们基本上可以实现电源接口的统一了。这样的变化告诉我们，过度多样化并不总是必要的。

第九，没有存在理由的特色产品。

这类特殊产品在市场上并没有真正起到作用。它们可能看起来很有特色，但实际上并没有吸引到顾客的购买欲望。这些没有存在理由的特色产品，只是在不断地消耗公司的资源，而它们所占用的资源与其带来的效益完全不成比例。

第十，管理层自以为是地实施的投资。

仅VIP用户可见，请充值购买VIP