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企业的规模问题，其实是可以解决的，就像戒掉坏习惯一样，虽然难度不小，过程也不太愉快。但在那些规模不合适的企业里，往往高层领导不愿意接受正确的调整。 造成企业规模不合适的原因有很多，下面我来给大家简单说说： 首先，有些行业要求企业必须达到一定的规模才能生存下去。 打个比方，在钢铁行业，由于技术上的限制，你想开一个小型钢铁厂是不现实的。可能是因为小型钢铁厂造不出市场需要的产品，或者是赚的钱连成本都不够。 其次，有些行业里，大型企业和小型企业都能活得很好，但中型企业却很难成功。 比如在美国的航空领域，有些公司只运营局部航线，能做得风生水起；大型航空公司运营国内航线或者国际航线，也能生存。但是像西部航空公司这样的中型航空公司，它们规模太小，难以获得大量运输的收益，同时又因为规模太大，无法实现局部运输的经济性。这就好比是“高不成低不就”，处境尴尬。 第三，企业规模不合适有时候是随着时间变化而产生的。 想象一下，有些行业在特定的时期可能会需要很大的规模才能生存，就像冬天需要穿厚衣服一样。但是，当那个特殊时期过去了，如果企业还穿着那件“厚衣服”，就显得不合时宜了。 第四，很多公司的规模之所以不合适，是因为他们做了或者没做某些事情。 这种情况在中型企业里尤其常见。这些企业的大部分收入通常来自他们的主要业务，而剩下的那点收入则来自那些不怎么赚钱、只是勉强能维持的产品或市场。但是，为了保住这些不赚钱的业务，企业不得不把大部分的资源都投进去，就像是为了保住一个小树枝，却砍掉了整棵树。 还有一种情况是，为了赢得主要业务的订单，企业常常不得不做出妥协，提供的产品或服务的价值远远超过了顾客所支付的金额。比如说，有一家软件公司接了一个客户定制开发的订单，虽然订单的总金额看起来不错，但如果这些定制功能其他企业也能用，成本就可以分摊，说不定还能赚点。但实际上，这些定制开发的功能往往是不能通用的，结果就是成本远远超过了收入，企业自然就吃亏了。 第五，有时候我们看到的产业结构或市场结构的问题，其实可能是因为管理层没有真正搞清楚一项业务的“合适规模”，从而导致了管理上的失误或失败。 这就好比是，你看到房子漏水，以为是屋顶的问题，实际上可能是水管布局不合理。 举个例子，有一家美国的汽车公司，它的规模就不太对劲。这家公司的年营业额有10亿美元，却被划分成了小型企业，还能拿到政府的补助。而与此同时，一家规模比它还小的德国汽车公司，在美国市场上却取得了巨大的成功。这就说明，规模并不是唯一决定成败的因素。 第六，有些企业规模不合适，是因为它们在某些领域、活动、职能或者某项工作上投入得太多了，变得“过于庞大”。 这就好像是一个人只锻炼一个肌肉群，其他部分却忽略了。由于这个领域太大了，企业不得不投入大量的人力和财力去维持，结果就导致企业难以实现经济效益和成果。就像是把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，一旦篮子出了问题，所有的鸡蛋都可能打碎。 面对这么多因为规模不当引起的问题，企业的高层管理应该采取什么措施呢？这里有三条策略供他们选择： 第一条策略是，尝试改变企业的特点。 这可能是最难的一条路，但如果成功了，回报也是最大的。规模不当的根本原因，其实是没有找到能让企业生存和发展的小生态环境。换句话说，就是企业没有找到适合自己的位置。 尝试改变企业的特点，去寻找这个生态小环境，是个不错的策略。但是，这也有不小的风险。这些风险不仅仅是你的努力可能最终会失败，还包括了即使你成功了，企业也未必会因此有所改变。这就好比是种下一棵树，不仅要有合适的土壤，还得确保它能够茁壮成长。 第二条策略是，通过合并和收购来解决企业规模不当的问题。 通常情况下，如果企业内部发展无法解决规模不合适的问题，那就需要来一次“大跃进”。很明显，合并和收购就像是帮助企业跳过一级台阶，实现快速成长。 但这种合并和收购的目的，不是为了简单地增加企业的规模，而是为了实现质的提升。如果只是数字上的增加，那可能反而会给企业带来新的问题，就像穿上一双不合脚的大鞋，虽然看起来更大，但走起路来却不方便。 要通过合并和收购实现质的飞跃，关键是要清楚自己缺少什么。企业需要通过这种方式来补充自己的不足，就像找到合适的拼图块，把画面补充完整。这样才能确保合并和收购后，企业能够更健康、更有效地发展。
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发表于 2025-11-3 06:17:13