如何建立业绩梯队模型？

吴子风

在经济不景气的时候，就像大浪退去，企业的问题就会像沙滩上的石头一样露出来，最直观的就是公司的业绩下滑。

如果你的公司也遇到了这样的困扰，不妨对照以下这些问题，来一次全面的“体检”：

1.公司的领导们现在想要达成的目标是什么？这个问题你能迅速回答出来吗？如果不能，可能需要重新审视公司的目标设定和沟通机制。

2.公司的各项关键业绩指标是否都已经明确分配下去了？有没有遗漏或者责任不明确的地方？

3.领导们是否明白，要想达到最佳业绩，需要满足哪些条件？这包括资源、人力、策略等方面。

4.领导们是否按照自己的职位和职责在行事？有没有越权或者不尽职的情况？

5.公司是否在用正确的方法去做正确的事情？有时候，方向和方法错了，再努力也是白费。

6.有没有领导因为自己的原因，限制了下属发挥潜能，影响了团队的整体业绩？

7.你自己是否清楚在公司中的定位和角色？知道自己的职责所在，才能更好地发挥作用。

通过对这些问题的思考和检查，或许能帮你找到提升企业业绩的突破口。

作为公司的掌舵人，如果你不能回答这些问题，那你的企业可能就要驶入险境了。在市场一片繁荣或者经济比较稳定的时候，企业或许还能遮掩一下这些问题，但一旦遇到经济危机或者需要转型的关键时刻，这些问题就像地雷一样，一点也不能踩。

管理专家斯蒂芬·德罗特提出了一个叫作“业绩梯队模型”的方法，用来解决这些问题效果很不错。具体怎么做，可以按照以下步骤来：

首先，你得弄明白建立业绩梯队的目的何在：简单来说，就是你想要公司达到什么样的业绩目标。

在动手做任何事情之前，你得先想清楚，通过建立业绩梯队，你希望给公司带来哪些具体的成效或者好处。换句话说，业绩梯队模型就像是你的导航仪，帮助你挑选出正确的事情去做，并且设定合理的业绩标准来衡量成果。

以下是一些企业在实际操作中使用业绩梯队模型时设定的目标，这些例子或许能给你一些灵感：

1.采矿行业：根据不同管理层级需要达成的业绩，把相应的责任和权力下放给他们，让每个人的职责更明确。

2.快速消费品行业：加速培养能够独立负责一个国家业务的事业部总经理，让他们更快地推动业务增长。

3.软件行业和酒店行业：帮助企业扩张到新的地区或国家，开拓更大的市场。

4.交通运输行业：调整领导们的工作重点，让公司里每个层级的领导都知道自己应该达到的工作目标和贡献。

5.生活消费品行业：通过实施组织结构的变革，让企业更加灵活，适应市场变化。

6.建筑行业和金融行业：推动企业领导力的提升，让管理层更有能力带领公司前进。

7.制药行业：找到降低企业经营成本的方法，提高效率，节省开支。

在搭建业绩梯队模型的时候，首先得弄清楚咱们到底为啥要这么做，尤其是在准备开始核对和确定业绩衡量标准之前。这是因为，在搜集数据和信息的环节，咱们得跟很多人进行交流，这些被访的同事也需要知道咱们建立业绩梯队模型的目的是啥。

当然，建立业绩梯队的目的不止一个，但最关键的是，在开始搭建模型之前，咱们得花点时间跟大伙儿讨论一下：为了让公司业绩更好或者取得更大的成功，咱们的工作方式和领导的任务有哪些地方需要改进或者提升。

另外，咱们还得分别考虑，然后再综合思考各个层级领导做了啥，还有啥没做。通过业绩梯队模型，咱们可以做到以下几点：把那些还没分配下去的工作任务分清楚，加强对那些需要改进的领域的关注，把原本属于下属的工作任务合理地下放，以及给不同层级的领导提出更多的工作挑战，这样就能帮助他们成长和发展。

第二，收集数据和信息。

在搭建业绩梯队模型的过程中，这一步可是至关重要。咱们得弄清楚公司想要达到的业绩目标，以及目前还没做到的地方，这些信息都是建模的基础。

在搜集这些数据和信息的时候，得遵守一些访谈的规矩，不能只听某些人或者某个部门领导的说法，得全面考虑各个层级的声音。只有从全局的角度出发，咱们才能找到最棒的答案，进而打造出一个完美的业绩梯队模型。

进行访谈的时候，咱们得用一套标准化的问卷，还得明白啥样的回答才算有效。这里有个例子：

【访谈问题示例】

这些访谈问卷的设计，直接关系到咱们建立业绩梯队模型的目的，它决定了咱们能否成功搭建一个理想的模型。核心问题通常会围绕被访谈者的工作内容，而一些额外的问题则可能涉及搭建梯队模型的准备工作、可能出现的变化、不同层级之间的关系，以及其他需要了解的具体事项或潜在机会。

第三，整理和分析数据。

在整理数据的时候，得注意数据之间的关联性，看看它们是不是能互相印证。比如说，我们要评估公司领导在吸引客户上花了多少时间，那就得同时想想他们做团队管理的重要性。还得看看领导们在做决策的时候，是不是合理，是不是符合咱们预定的业绩目标。同时，还得判断一下，公司遇到的难题是不是普遍现象。

把所有访谈的答案汇总起来，仔细分析，这样能帮公司领导解决两个关键问题：

1.确定每个管理层应该用什么样的业绩标准来衡量；

2.这些标准得有足够的挑战性，不能太容易达到。

实际上，通过观察访谈对象是怎么工作的，了解他们对工作的看法，听他们的第一反应，还有深入追问，咱们能更全面地掌握领导们的工作方式。有时候，访谈的结果可能会让人大跌眼镜，这时候企业可能就得重新考虑一下建立业绩梯队模型的目的了。

第四，明确每个层级需要达成的业绩和怎么去衡量这些业绩。

在跟每个层级的6到10名员工聊完之后，咱们就可以开始搭建业绩梯队模型了。咱们从公司的一线经理开始，按照以下步骤来操作：

1.仔细阅读每个访谈对象的记录，了解他们的工作内容和对所在层级的看法。

2.从他们的回答中挑出所有的名词。这些名词其实反映了公司的一些关键业绩点，比如战略、销售、团队、供应商、成本和人才等。

3.选择跟公司或业务相关的几个工作类别，比如运营业绩、财务业绩、管理业绩、领导力和关系建设等。

4.在业绩梯队模型的表格里，第一列咱们标为“业绩领域”。

你可以参考下面这个例子，是“某集团高管业绩梯队模型实践”的案例。这列弄完后，就把之前挑出来的名词对应放到选好的工作类别里，然后看看这个业绩列表是不是完整。

【某集团高管业绩梯队模型实践】

5.咱们得仔细看看业绩列表，想想是不是有啥重要的业绩被漏掉了。如果发现有遗漏的，那就赶紧补充上去，确保业绩列表是全面的。

6.设定衡量标准。在业绩梯队模型的表格里，第二列咱们叫作“全面业绩”。参考前面的例子“某集团高管业绩梯队模型实践”，咱们现在要做出两个重要的决定：第一，得确定一个合理的业绩标准，这个标准不能太低，不然以后想提高就难了。第二，得决定到底要设多少个业绩衡量标准。不是所有任务都需要衡量标准，而且每年重要的任务也不一样。我们建议根据公司这一年的运营计划和战略，挑选出20到25项最关键的任务，然后给这些任务设定衡量标准。

7.咱们来定义一下啥是“卓越业绩”：

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