执行需要遵循3个核心流程

吴子风

执行，说白了，就是把定下的目标变成现实的过程。这个过程有三个关键部分：一是做事的人，二是要达成的目标，三是怎么去达成目标。这三个部分对应着执行的三个主要步骤：第一步是定战略，第二步选对人、培养人，第三步是运营实施。

第一步，定战略。

不管管理者定什么战略，归根结底都是为了吸引和留住顾客。想要吸引顾客，可以开发新业务，也可以打造一种能长期保持的优势。拉姆查·兰有句话说得好：战略就是为企业指明一个方向，并且做好一切准备去达成这个方向。

就算战略计划做得再完美，如果执行不到位，企业最后还是可能失败。好的战略不仅仅是数字和逻辑的堆砌，它得更接地气，得是一个能实际操作的行动指南。负责执行的人是靠这个战略计划来实现目标的。所以，一个出色的战略计划得回答以下几个问题：

1.咱们所处的市场环境是怎么样的？

2.咱们对现有的市场和客户了解有多深？

3.怎么才能让业务更赚钱？过程中可能遇到哪些难题？

4.咱们的主要对手是谁？

5.咱们有没有能力实施这个战略？

6.短期的利益和长期的发展能不能兼顾？

7.执行这个计划的时候，咱们要设定哪些小目标？

8.目前咱们面临的最关键问题是什么？

9.咱们怎么才能持续地赚钱？

这些问题都想明白了，战略计划才更有可能成功执行。

第二步，选人和培养人。

选人和培养人的过程比制定战略或者具体操作执行还要重要。因为无论是分析市场情况、制定战略，还是实施战略，都是人在做。选人和培养人的过程要想有效，得建立在以下几个基础上：

1.把人和公司的战略、运营结合起来。

选人和培养人的过程得和公司各个阶段的目标——不管是短期的、中期的还是长期的，以及运营计划的目标——紧密联系起来。为了让这种联系发挥作用，企业领导得确保有足够合适的人来执行既定的战略。

2.通过不断进步、培养接班人和降低员工流失率来建立领导梯队。

拉姆·查兰认为，为了实现公司的中期和长期目标，得建立一个完善的领导层培养体系。首先，得确定哪些员工潜力大，值得重点培养；然后，弄清楚这些员工需要哪些方面的培训，才能更好地胜任将来的工作。这样，你的公司就能培养出一批又多又优秀的领导人才。

3.对表现不好的员工做出适当的处理。

选人和培养人的过程再好，也不可能做到十全十美，总会有一些员工的表现达不到我们的期望。对于那些不适合当前岗位的员工，可能需要把他们安排到稍微简单一点的职位上，而有些管理层的人员可能得离开公司。

4.把人力资源管理和公司业绩挂钩。

在一个注重执行文化的公司里，人力资源管理得融入公司的日常运营中去。它需要和公司的战略、运营，还有各种评估活动紧密结合，成为推动公司不断前进的重要力量。

第三步，运营实施。

运营实施计划，说白了，就是把公司的长远目标拆分成一个个小目标，然后一步步去完成。为了实现这些小目标，管理者得做很多具体的决定，把这些决定融入公司的日常运营中，并且还得根据市场的变化随时做出调整。运营实施计划主要包括以下几个部分：

1.编制定预算的报告。

2.让公司的各项业务协同合作。

协同合作的意思是，公司里所有的部门和环节都要对外部环境有共同的认识，对各自该做的事情心照不宣，配合默契。协同合作还要求把各个相互依赖的环节的目标统一起来，和公司的整体目标对上号。一旦外部环境有变动，协同合作就能快速调整各个部门的工作，重新分配资源，确保公司运转顺畅。

3.设定实际可行的小目标。这就要求企业得实事求是，看看我们定的这些小目标背后的假设是不是靠谱。

4.制定具体的运营计划。

这个计划分三步走：第一步，明确我们要达到的目标是什么。第二步，制定行动计划，这包括在短期任务和长期目标之间找到平衡点，还有准备好应对突发情况的预案。第三步，和大家一起讨论运营计划，然后达成一致意见，并且制定详细的跟进措施，确保每个人都清楚自己的任务并且能够完成。在把战略变成实际行动的过程中，还得根据实际情况做出选择，确保业绩目标能够真正实现。

总的来说，战略制定流程是确定公司往哪儿走，人员选育流程是确保有合适的人来实施战略，而运营计划则是给这些人指明具体怎么走。这三个环节能够协同作战，是公司转变为执行型企业的关键。实际上，能否掌握这三个环节，往往就是成功和失败的分水岭。

执行的三个主要步骤都特别关键，哪一个环节出了问题，都可能导致最后达不到我们想要的效果。实施战略通常需要几个月甚至几年的时间，在这段漫长的过程中，最怕的就是一开始定的目标就错了。

所以，制定一个切合实际的战略就显得特别重要。我们可以通过战略评估来确保这一点。做战略评估的时候，得重新审视制定战略计划时提出的那9个问题。而且，因为这次评估参与的人更多，你会听到公司各个部门的不同意见和建议。

战略评估最后要解决这三个主要问题：

1.这个计划是不是靠谱？

2.计划是不是从头到尾都能对得上，有没有矛盾的地方？

3.咱们公司有没有能力把这份计划落到实处？

在战略评估的会议上，你可能会遇到一堆新的问题，比如下面这些：

首先，公司的各个部门对自己面对的竞争局面有多清楚？

拉姆·查兰说过：在做战略评估的时候，得分析一下竞争情况。但很多时候，企业在分析对手时，用的那些行业结构、成本结构、市场份额、品牌差异和销售渠道的信息都过时了。实际上，真正该关注的是竞争对手现在在市场上的表现，以及它们未来可能会出什么招。

所以，管理者得想想以下几个问题：

1.对手会用什么办法来阻止我们抢他们的客户？

2.对手的销售团队实力如何？

3.对手会怎么做来提高自己的市场份额？

4.我们推出新产品后，对手会有什么反应？

5.我们对对手的领导层有多了解？

6.我们对最强的对手的老板了解多少？这对我们来说有什么影响？

7.对手可能会通过并购哪些公司来应对竞争？

8.对手会不会和其他公司结成战略联盟，来对付我们？

9.对手会不会挖来什么新人才，改变双方的竞争格局？

这些问题都得好好琢磨，才能在竞争中保持优势。

第二，咱们公司有没有能力实施这个计划？

这个问题上，选人和培养人的流程和定战略的流程怎么衔接就特别关键了。比如说，公司想开展新业务、研发新产品，但如果现有的团队成员能力不够，那就没法完成新产品的开发。

第三，这个计划是不是够明确、够聚焦？

公司的资源不是无限的，管理者得用有限的资源创造出最大的价值。在做战略评估的时候，得考虑以下两个问题：

1.这个计划是不是太宏大了？我们该怎么安排各项工作的优先级？

2.我们的领导团队是不是一下子进入了太多的市场？这样做会不会影响我们在老市场的领先地位，或者我们会不会因为进入新市场而彻底失去老市场？

这些问题都得想明白了，才能确保计划的实施不会跑偏。

第四，咱们选的发展方向对不对？

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