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现在不管是国家层面还是企业层面，大家都越来越舍得在研发上花钱。根据国家统计局的数据，2022年我国在研发上的投入高达30870亿元，这可是头一回超过3万亿啊，比上一年增长了10.4%。从“十三五”开始，这已经是连续第七年保持两位数的增长了。看看咱们熟悉的大公司，腾讯2021年的研发投入是518.8亿，2022年就超过了600亿；华为更猛，2021年是1427亿，2022年直接飙到了1615亿。 企业对研发的投入是越来越大方了。但是，研发这事儿吧，风险挺大的，一不小心就可能失败。所以，如果能提高研发成功的几率，那就等于帮企业省了一大笔钱。 要想提高研发的成功率或者让研发更有效，德鲁克给出了10条建议： 第一条，咱们得明白，新产品或者服务一做到不赔不赚的时候，其实它就已经开始有点过时了。 第二条，咱们得主动让自家的产品、流程或者服务变得过时。这么做，才能防止竞争对手从咱们的东西里赚钱。 举个例子，当年尼龙刚出来的时候，杜邦公司就马上让化学家们研发新的能和尼龙竞争的合成纤维，同时还主动降价卖尼龙。这样一来，杜邦的专利对竞争对手就没那么吸引人了。这也是为啥杜邦能成为世界上最大的合成纤维制造商，而且市场上杜邦的尼龙产品还是卖得很好，还能赚钱。 第三条，想要研发出成果，咱们得打破“基础理论研究”和“应用理论研究”的界限。 在大学或者研究机构里，区分这两者可能还有点用，但在咱们做生意的地方，这种区分不但没啥用，搞不好还会拖后腿。比如说，在制造一个小零件的时候，如果需要做点小改动，可能就得深入研究一些基础理论，分析一下结构问题。但要是研发一个全新的产品或者建立一个全新的流程，可能只需要翻翻那些标准操作手册就搞定了。而且，别以为基础理论研究就一定比应用理论研究难，有时候换个角度看问题，用现成的理论就能找到解决办法。 第四条，在搞研发的时候，物理学、化学、生物学、数学、经济学这些学科不是各玩各的，而是像工具一样被咱们用。 当然，这并不是说研发要成功，就得靠那些啥都懂的天才。实际上，就算是顶级的物理学家或者化学家，也只是在他们自己的学科里懂那么一小块。但是，对于管项目或者研究的主管来说，他们得知道啥时候该找哪些专家来帮忙。 比如，美国宇航局的吉姆·韦伯，在肯尼迪总统在位那会儿，他就能把各个领域的专家都召集起来，大家一起合作，最后成功把人送上了月球。韦伯先生自己其实不是科学家，他是个律师和会计师。这就说明，管研发的不一定非得是科学家，关键是要知道怎么把对的人和对的知识用到对的地方。 第五条，在搞研发的时候，得明白研发不只是做实验那么简单，它其实包括了改进、有计划的发展和创新这三件事。这三样东西都是研发的一部分，但各有各的用处。 1.改进。 改进嘛，就是让已经做得不错的东西变得更好。这得设定一些具体的数字目标，比如每年在成本、质量或者客户满意度上提高3%或者5%。要做到这一点，得听听那些直接做事的员工、销售人员和客户的意见。这些一线员工的反馈特别重要，因为他们是直接做产品或者服务的人。然后，公司的科学家、工程师或者产品设计人员就得根据这些反馈来调整产品、流程或者服务。 2.有计划的开发。 它涉及用一个新产品、流程或服务来孕育产生一个更新的产品、流程或服务。它的道理就是“每一个成功的新产品，都是下一个新产品的基础”。索尼公司就是这方面的高手，它们从最早的录音机开始，一步步有计划地开发出了很多新产品，比如随身听。 3.创新。 创新嘛，就是抓住各种变化带来的机会，比如社会经济、人口结构、技术进步这些方面的变化。要想研发做得好，关键是要同时做好改进、有计划的发展和创新这三件事。杜邦公司搞合成纤维的那一套，就是一个好例子。杜邦公司推出了尼龙之后，马上就开始研究新的竞争性纤维，同时还在不断改进尼龙的技术，并且有计划地开发新产品。尼龙最早是做女士丝袜的，但后来经过改进，也开始用来做汽车轮胎的帘子线了。 总的来说，要想研发成功，得把改进、有计划的发展和创新这三个方面都考虑到，而且要持续不断地、系统地去利用它们之间的相互关系和影响。这样才能真的做出客户想要的东西，打开新的市场，让生意越做越好。 前面咱们聊了五个怎么让研发有效的方法，现在咱们来看看具体怎么做研发。 第六条，把目标定得高高的。 在研发的过程中，做点小修小改其实和搞个大变革一样不容易，而且都可能会遇到各种阻力。要想研发成功，就得想想：如果我们搞出来的东西成功了，顾客的生活或者工作会不会有很大的不同？比如说，虽然录像机和传真机是美国人发明的，但是日本人定了更高的目标，他们对产品的大小、性能和价格都有特别严格的要求，最后成功地占领了这两个市场。 第七条，要把握好长期和短期成果的平衡。 研发这事儿，投入大，不能光看眼前的成果。短期成果得是长期研发过程的一部分，找到这两者的平衡特别重要。通常，我们可以通过回顾过去来找到这个平衡点。比如说，研发人员可能会一遍遍看实验记录，突然发现之前忽略的东西，这可能就是机会或者有价值的短期成果。最经典的例子就是亚历山大·弗莱明发现青霉素，他原本因为青霉素弄坏了他的细菌培养皿而打算扔掉它。 在改进产品的过程中，成果可能是短期的，但研发人员得从这些短期成果中找到通往长期成果的线索。他们可以回头看看过去两三年的工作，问自己几个问题：我们成功的改进是不是都集中在某个特定的应用、市场、设计、流程或者产品上？如果是的话，这可能就是一个长期大创新的信号。比如通用电气的医疗电子部门，他们一方面开发创新产品，比如人体扫描仪和核磁共振仪，另一方面，他们也从这些重要的长期创新中吸取经验，不断改进他们的传统X光机。 只要设定了远大的目标，同时保持长期和短期成果的平衡，研发团队就能推动公司不断创新，不断发展，实现持续的成功和市场上的竞争优势。 第八条，研发是个独立的工作，但它并不是孤零零的一个环节。 在咱们公司、政府机关、医院这些地方，研发的目标是找出新的用法和功能，不光是探索新知识。所以，像生产、销售和服务这些部门得早点参与到研发过程中来，因为他们能帮着把研发成果变成真正的新产品和新服务。研发和这些部门是相互联系，相互影响的。 第九，要想研发做得好，公司得学会有计划地放手。 为了让研发保持高效和有成果，公司得定期看看每个产品、流程、服务或者研发项目还有没有继续下去的必要，问问自己：以我们现在知道的情况，这个产品、流程、服务或者研究项目还有必要继续吗？ 这里有三条线索，可以帮我们决定啥时候该放手：
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发表于 2025-11-5 07:23:57