提高绩效的关键是明确各层管理者的独特目标

吴子风

从古至今，人类文明的发展让社会、各种组织、我们每个人以及生产资料之间的联系变得越来越紧密。这些联系的形成和断裂速度越来越快，就像滚雪球一样，联系的数量在以惊人的速度增长。这些不断建立和消失的联系，其实就是我们现在所说的信息爆炸的一部分。面对这么多的信息，企业和它们的领导者得想办法好好处理。在这样一个充满不确定性和复杂性的世界里，管理者们面临着前所未有的挑战。

在如今这个复杂的商业世界里，管理者有四件紧急的事情需要特别关注：

首先，得多动脑、勤充电。

作为管理者，你得考虑公司的现状、将来怎么发展，以及团队怎么运作。你得关注这些方面：全球的经济走向、政治大局、货币的波动、新冒头的竞争对手、全球顶尖公司的做法、改变我们工作方式的新技术，还有不同地方消费者的喜好等等。同时，还得留意那些和产品、客户、供应商、竞争对手、市场新玩家以及员工相关的特殊需求，这些都会影响你看待世界的方式。作为老板，把这些因素都考虑进去是必须的，每个老板都需要花时间了解世界的变化。

但要想清楚这些，是需要时间的。要考虑的东西越多，花的时间就越长。现在的商业环境，管理者往往忙得团团转，被各种会议、电话、家庭琐事还有出差占满了时间。所以，对管理者来说，头一件紧急事就是每天至少挤出30分钟到1个小时，啥也不干，就专心思考。

第二，得试试新办法来做每件事。

在一家公司里，创新是推动公司前进的关键动力。但实际上，因为各种混乱和领导层的谨慎，新点子经常被忽略。所以，管理者得把创新当成日常工作的一部分，积极尝试用新方法来完成每一项任务。虽然公司的老传统和领导们可能会避免冒险，但总是用老一套的方法是不会提高公司的效率和竞争力的。

第三，得弄清楚自己的角色和该做的工作。

要想工作有效果，每个员工都得明白自己的任务是什么、有什么时间限制、需要花多少钱、怎么才算干得好。但很多时候，公司用的管理方法并不能让每个人都清楚自己的具体角色和任务，有时候甚至还会帮倒忙。公司的战略计划往往只在领导层里打转，没传达到下面，这让员工搞不懂公司的目标和自己工作的关系。所以，公司的领导们应该给每个员工讲清楚他们的真正角色和工作目标，让员工明白自己在公司里的位置和该干的活儿，这样才能提高整个公司的效率和质量。

第四，得关注价值的实现。

公司要想成功，领导们得把精力放在怎么实现价值上。那些成天开会、把时间浪费在没用的事情上，或者还沉迷于过去职位的人，这样的领导是没法给公司带来价值的。这样的领导也跟员工搞不好关系，员工也弄不清楚自己工作的重点。结果就是，真正该干的事情和目标被忽略了，一些无关紧要或者只是看起来紧急的事情反而占了上风。这样下去，那些有志向和动力的员工也没法发挥出真正的价值。

为了应对这四个紧迫的问题，管理者其实不需要在公司里大张旗鼓地搞什么昂贵的变革项目，或者换一个新的老板。公司只需要从上到下，按级别分清楚每个人的权力和责任，弄明白怎么让重要的工作顺利地分配到各个层级。这样，领导们就有更多时间来思考、鼓励创新、给员工明确的工作角色，并且创造一个让员工能专心工作的环境。

业绩梯队这个想法，其实就是说：公司里的每个级别都有它自己的任务和要达成的目标。每个级别都要为它下面的级别成功做事，这样一级支持一级，就像梯子一样，每个环节都扣得紧紧的，没有空隙，也不会重复。这就形成了一个业绩梯队模型，如下图所示：

【业绩梯队模型】

有了这个业绩梯队模型，公司就能很清楚地看到每个级别最应该关注的目标是什么。这种方法能帮助管理者在复杂多变的商业环境中，打造出一个能干高效的公司，给公司的生存和发展打好基础。

业绩梯队这个工具很有用，它能让公司注意到每个级别的工作成果，以及这些级别之间的联系。通过仔细观察每个“转折点”，我们就能够拼凑出公司整体运营的全貌，这对提高工作效率和效果都有帮助。

接下来，我们一个一个地看看每个级别，这样我们能更好地理解业绩梯队对公司的价值以及它是怎么运作的：

第一，首席执行官。

作为业绩梯队最顶层的领导，首席执行官得负责公司的长远规划。他需要从大客户、外部合作伙伴、合作单位和政府部门那里获取信息。通过对未来世界形势的判断和市场趋势的预测，他得做出决策，规划公司未来的架构。这些决策都是公司战略的一部分，包括公司的愿景、使命和价值观。

第二，集团高管。

集团高管们是按照公司的“战略蓝图”来工作的。他们得评估公司现在做的业务，以及可能开展的新业务，看看这些新业务是否符合公司长远的发展计划。然后，他们得制定出投资计划，还有接班人的计划，并且把计划付诸行动。

第三，事业部总经理。

事业部总经理是按照公司的投资和资金计划来办事的。他们得制定出业务的战略，带领公司实现短期和长期赚钱的目标。这个层级的领导还得负责搭建公司的各个职能团队，并且确保这些团队能够互相配合，一起工作。

第四，事业部副总经理。

事业部副总经理得按照公司的业务战略来行事。他们得决定怎么通过各个职能部门的工作，来打造公司的竞争优势。这就需要他们提升职能部门的能力，包括员工的专业技能、运营能力，还有建立合作关系的能力等。

第五，部门总监。

部门总监的任务是打造一个能干的职能部门。他们得确保工作效率、培养和留住优秀的管理人才、及时传达公司的信息，让每个员工都能发挥出最好的工作表现，这样公司才能保持自己的竞争优势。他们还得负责制定公司的运营计划，计划里得包括具体的操作步骤。

第六，一线经理。

一线经理得根据公司的运营计划，明确每个员工该干啥、负啥责。他们得对员工进行培训、给出工作反馈和指导，确保公司的经营目标能够实现。

第七，个人贡献者。

个人贡献者处在公司业绩梯队的最基础层面，他们负责的是具体的工作，比如设计产品、生产、销售、分发、提供服务以及后勤支持等。

如果我们能搞清楚业绩梯队模型中每个层级的角色和责任，我们就能更好地把公司的战略目标变成现实，让各个层级的工作和成果协调一致，减少重复劳动和漏洞。

斯蒂芬·德罗特曾经提到：当我们用领导梯队模型，按照不同的管理层级设定了具体的目标业绩后，职业规划、发展计划、接班人计划以及相关的各项工作都会变得更加有意义。设定了目标业绩后，我们就能把业绩的要求从上到下传递开来（这就是业绩梯队），同时也能让领导的职业生涯一步步向上提升（这就是领导梯队）。只有这样，公司的重要业务需求才能得到满足，并且能够持续发展。

领导梯队模型和业绩梯队模型是互相补充的。你可以这么理解：

【领导梯队和业绩梯队一览表】

每当我们搞出一个新的业绩梯队模型时，总有人会问：“这东西真的有用吗？值得我们去实施吗？”面对这些疑问，我们需要通过学习和解释来说服大家。但是，根据斯蒂芬·德罗特的研究和很多企业领导的反馈，如果我们能按照不同的管理层级设定业绩目标和衡量标准，会有以下几个好处：

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