激励他人的十个理论

吴子风

激励的目的是为了让员工们更有干劲、更主动、更有创新精神，这样公司的大目标才能顺利实现。激励是提高员工表现的好方法，现在很多公司都在用。但是，光靠给钱已经不够了，员工们想要的更多。所以，公司得想出更多样化的方法来激励员工，让他们表现得更好。

从20世纪二三十年代开始，人们就从各种角度研究怎么激励员工，想出了很多激励的理论。作为激励员工的关键人物，管理者得把这些理论学透，这样才能更好地激发员工的潜力。

第一，马斯洛的需求层次理论。

这个理论说的是，要想激发员工的积极性，得先了解他们有什么需求。马斯洛把人的需求分成了五个层次，从低到高分别是：最基本的生理需求，比如吃饭睡觉；然后是安全需求，比如有个稳定的工作；接着是归属和爱的需求，比如和家人朋友关系良好；再者是尊严的需求，比如得到别人的尊重；最后是自我实现的需求，比如实现个人理想。如图：

【需求层次理论】

这个理论还指出，只有当低层次的需求得到一定满足后，人们才会去追求更高层次的需求。这就好比你不会在饿着肚子的时候去想个人成就的事情。所以，如果员工的低层次需求已经满足了，公司还用老一套的方法去激励他们，效果就不会太好。相反，如果公司能够关注员工更高层次的需求，用更合适的方法去激励他们，那么员工的积极性就会大大提高，公司整体的表现也会跟着提升。

按照这个理论，要激励员工，咱们得先弄清楚他们现在最需要什么。了解了员工的需求，我们才能提供恰当的激励措施，让他们更有干劲，工作表现也更上一层楼。

第二，赫茨伯格的双因素理论。

这个理论把影响员工积极性的东西分成了两类：一类是保健因素，另一类是激励因素。

保健因素就是公司的基本配备，比如公司政策、日常管理、工资发放、劳动保护、工作监督和人事关系处理等。这些做好了，员工不会不满意，但也不会因此就特别高兴或者更有积极性。想象一下，就像你不会因为饭店不给你上错菜就给出好评，但上错菜了你肯定不高兴。

激励因素则是那些能让员工感到开心和满足的东西，比如有展示自己的工作机会、工作本身的乐趣、完成任务的成就感、对未来的期望和工作的责任感等。只有这些方面做好了，员工才会感到真正的满意，工作起来也会更有动力。

赫茨伯格的这个理论和马斯洛的需求层次理论其实挺像的。马斯洛理论里说的低层次需求，比如吃穿住行，就相当于保健因素；而高层次的需求，比如实现自我价值，就是激励因素。

在企业管理中，很多领导和管理者都会用双因素理论来指导实际工作。他们可能会采用一些方法，比如让工作内容更丰富、工作范围更广、工作时间更灵活等，来给员工更多的责任和兴趣，这样就能更好地调动员工的积极性，提高工作效率。

第三，强化改造理论。

强化理论其实就是一种通过奖励和惩罚来改变人们行为的方法，它是基于我们学习时的一种强化原则。简单来说，强化就是对你做的一件事给出好或者不好的结果，这个结果会影响你以后是不是还会继续做这件事。

强化可以分为两种：一种是正强化，一种是负强化。在管理上，正强化就像是给你的好行为发奖状，让你以后更愿意这么做；而负强化则是给你的坏行为敲警钟，让你以后不敢再这么做。

正强化的手段有很多，比如发奖金、表扬你、认可你的成绩、改善你的工作环境、提升你的职位、给你一些有挑战性的任务、提供学习和成长的机会等等。这些都是让你觉得做得好有好处，从而鼓励你继续保持。

负强化的手段则包括批评、处分、降职等，有时候不给你奖励或者给的奖励少，也是一种负强化，让你知道做得不好会有不好的后果，以后就会避免这样做。

总的来说，这两种方法都是用来调整你的行为，让你朝着对公司有益的方向发展。

以下是强化理论在实际应用中的一些基本原则，我尽量用简单的话来说明：

1.被奖励的行为会更容易再次发生。比如，如果员工因为做了一件好事而被表扬，那他们以后很可能还会继续做这样的事。

2.因人而异，采取不同的奖励方法。不同的人有不同的需求，比如年轻人可能更看重成长机会，而年长的员工可能更看重稳定，所以奖励也要个性化。

3.步子不要迈太大，要一步一步来。设定小目标，并且清楚地告诉大家这些目标是什么，这样更容易达成。

4.及时反馈工作成果。想要激励效果好，就得在员工做了好事之后及时给出正面反馈。

5.表扬比批评更有效。在管理中，我们应该多表扬少批评，但有时候对于不好的行为，适当的惩罚也是必要的，要做到奖罚分明。

虽然强化理论主要关注的是外界因素如何影响人的行为，没有太多考虑人的内心想法和主动性，但它还是挺有用的。因为人的行为总会有后果，这些后果会影响人以后的行为。如果我们能分析控制这些后果，让大家都知道做了什么会有什么结果，那么员工就会在明确的规定中选择该怎么做。这样，我们就能更好地理解和引导大家的行为。

第四，归因理论。

归因理论，就像是给我们一个方法，帮助我们理解为什么人会做某些事。凯利的归因理论把这种现象分成了两种：一种是多线索归因，一种是单线索归因。多线索归因就是多次看到同样的情况，然后做出判断；单线索归因则是只看一次就下结论。

凯利觉得，我们要判断一个人的行为，得考虑三个方面的因素：一个是外界的事物，一个是行为人自己，还有一个是当时的具体情况。行为人自己的因素是内部原因，外界的事物和具体情况则是外部原因。我们怎么归因，主要看三个信息：差异性、一贯性和一致性。

比如说，如果一个员工干这份工作的水平跟干其他工作一样好，这说明他的表现没有太大差异。如果别的员工的工作水平总是跟他不一样，这说明他的表现一致性低。而且，如果他能一直保持这个水平，这说明他的一贯性高。那么，大家就会认为他的工作表现好，主要是他自己的功劳。

归因理论告诉我们，在评价别人行为的时候，是有规律可循的。在管理工作中，领导和员工都会受到这些规律的影响。管理者得明白，员工是根据自己的感觉来反应的，不仅仅是根据实际情况。员工对工资、上级的评价、工作满意度、自己在公司的位置和成就的看法，不管是正确还是错误，都会影响他们的表现和公司的运作。

此，管理者在评价员工行为时，要尽量减少偏见和错误，这样才能更公正、更准确地理解员工的行为。

第五，成就需求理论。

有个美国心理学家叫麦克利兰，他研究了一下人们的高级需求和社会动机，然后提出了一个叫作成就需求激励的理论。这个理论说的是，人们不仅仅有吃吃喝喝这些基本需求，还有其他几种重要的需求，比如想要有权力、想要和人亲近、想要有所成就等。

1.权力需求：这就是一种想要影响或者控制别人，但不想被别人控制的需求。那些特别想要权力的人，喜欢指挥别人，喜欢影响他人，他们很看重自己的地位和影响力。

2.合群需求：这就是一种想要和人建立友好关系的愿望。那些特别需要和人亲近的人，更喜欢和别人交流，他们倾向于在团队合作的环境里工作，而不是竞争，对周围的人际关系特别敏感。

3.成就需求：这就是一种想要成功，想要把事情做到最好的愿望。那些有着强烈成就需求的人，总想着把事情做得更完美，提高工作效率，追求更大的成功。他们享受的是在追求成功的过程中克服困难、解决问题、努力奋斗的那种感觉，以及成功之后的那种满足感。

麦克利兰的观点是，那些特别想要权力的人，喜欢待在那种竞争激烈、能显示自己地位的地方。而那些特别需要和人相处的人，则更喜欢和大家一起合作，他们特别看重交流和相互理解。至于那些对成就有强烈渴望的人，他们更关注的是个人成就和成功带来的快乐，对物质奖励倒不是那么看重。

这个理论在企业管理上可是很有用的。首先，在招聘和安排工作的时候，如果我们能了解一个人的动机和需求，就能更好地决定给他们分配什么样的工作，放在哪个岗位上。其次，因为不同的人有不同的需求，所以我们得根据员工的个人需求来设计激励机制，这样才能更合理。最后，麦克利兰还认为，人的动机是可以培养和激发的，所以我们可以通过训练来提高员工的成就动机，这样就能提升他们的工作效率。

第六，期望理论。

人们总是希望自己的需求能得到满足，追求自己想要达到的目标。当这个目标还没实现的时候，它就是一种期望，这种期望又能反过来激励我们。这个激励的力度，得看目标对我们有多重要，以及我们觉得自己能实现的几率有多大。

期望理论可以用一个简单的公式来表示：激励力=期望值×目标价值。

这里的激励力，说白了就是调动一个人积极性的力量，是激发人内心潜力的强度。期望值呢，就是人们自己觉得达到目标的可能性有多大，是一种主观的估计。目标价值，就是目标实现对个人的重要性。

目标价值的大小，能直接反映出一个人的需求动机有多强；期望值则能看出一个人对于实现目标有多大的信心。这个公式告诉我们，如果一个人觉得目标特别重要，同时又觉得自己有很大几率实现它，那么这个目标就能激发出特别强烈的动机。

要让激励的力量最大化，可以按照这个步骤来：个人努力→工作表现→公司奖励→个人需求得到满足。

要想有效地激励员工，得注意处理好以下三个环节的关系：

1.努力和工作表现的关系。你得多努力才能有好的表现，这得看你对目标的期望值。这个期望值又受到你的个人看法、态度、信念等个性因素，以及你的社会地位、别人对你的期望等社会因素影响。

2.工作表现和奖励的关系。大家都有这样的期待：我做得好，就能得到奖励，比如奖金、晋升、加薪、表扬等。如果这些奖励没有跟上，时间一长，大家的积极性可能就会慢慢消失。

3.奖励和个人需求满足的关系。给的奖励得符合不同人的不同需求，得考虑奖励对他们来说有多重要。要用不同的奖励方式，满足各种需求，这样才能最大限度地激发人的潜能，最有效地提升工作效率。

第七，公平理论。

公平理论就是研究工资怎么分才算合理、公平，以及这对员工干活儿积极性有什么影响的理论。这个理论说，一个人干出成绩拿到钱后，他不只会看自己拿到了多少钱，还会看自己拿的是不是比别人多或少。所以，他们会左右前后比较，来确定自己拿的钱是不是公平的。

横向比较，就是拿自己得到的回报和自己的付出比一比。回报不只是钱，还包括工作环境、得到的认可等；付出呢，比如教育背景、努力程度、工作时间、精力消耗，还有其他一些看不到的损耗。只有当回报和付出差不多的时候，员工才会觉得公平。

纵向比较，就是拿现在自己的付出和得到的比例，跟以前的情况比。比如，现在干的活儿和拿的钱，跟以前干的活儿和拿的钱比，如果比例差不多，员工就会觉得公平。

公平理论对老板们来说，有很多值得学习的点。首先，要知道激励员工不光是看给多少钱，还得看这些钱在大家眼里是不是公平的。其次，激励员工的时候，得尽量做到公平，让大家都觉得自己的付出和回报是对等的，即使有时候主观上有点偏差，也不会让人感觉太不公平。

再有一点，激励员工的时候，还得注意引导他们的公平观念，让他们明白世界上没有绝对的公平，不要老是比较来比较去，也没必要干多少活就拿多少钱，因为这样会陷入一个不公平的恶性循环。

为了防止员工觉得不公平，公司通常会想各种办法，营造一个大家都觉得公平的环境，让员工从心理上觉得公司是公正的。比如，有些公司会实行保密工资，不让员工知道彼此的收入，这样就能避免比较引起的嫉妒和不满。现在，更多的企业开始推行更透明、更合理的薪酬制度，让大家都能看到公平在哪里。

第八，波特和劳勒的期望激励理论。

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