管理就是做好分工与组织

吴子风

人类为了弄懂世间万物，逐渐形成了一种天生的思考习惯。这种习惯让我们不知不觉地会把东西拆开来研究，比如把一个东西分成几部分，或者把它的各种特性分开来看。然后，我们再把这些部分或者特性重新拼凑起来，形成一个对事物的完整理解。

这种拆了再组合的思维方式，就是我们通常说的“还原思维”，它是人类在进化过程中形成的一种根深蒂固的思考方式，就像是用逻辑来拼凑对世界的认识。你可以把它想象成手机拍照软件里的美颜功能，你拍的照片，软件会自动帮你优化，让你看起来更好看。

这种思维方式在很多情况下都挺管用的，但随着人类社会的进步，很多东西变得越来越抽象，比如一些概念化的东西，它们不是实实在在的，你没法用眼睛、鼻子或者感觉去直接把握。这时候，我们就得依靠更加理性的思考来理解这些抽象的概念。

理性思维，就像是人类大脑里的一种高级技能，它需要我们花费更多的精力去使用。大多数时候，我们其实并不需要动用这种高级技能，因为用我们的感官思维——比如看、听、感觉——就足以帮助我们了解周围的世界，解决问题，让我们能够顺利地生活下去。

但是，理性思维这种潜能，并不是随随便便就能发挥出来的。要想用它，我们必须得下功夫，付出努力。比如说，当你解数学题的时候，就得用上严密的逻辑思维，一不小心还可能算错。

理性思维是人类智慧发展的高级阶段，它出现得比较晚。所以，它还没来得及像我们的视觉那样，变成一种自然而然的能力。但现在，随着社会的发展，我们越来越需要频繁地使用这种潜能。比如说，管理者在处理工作分配和组织问题时，就得动用理性思维来考虑：怎么分工效率更高，流程怎么设计才能更流畅。

在我们的工作中，越来越多的事情需要我们动用理性思维，但很多人其实并不习惯这么去做。所以，你可能会发现，有些人会犯一些挺明显的错误，原因就是他们没有用理性思维去思考。

企业是近几百年工商业社会的产物，所以大多数人对于企业的理解，可能没有哲学家、思想家和学者们那么深入。正因为这样，现在有很多老板和管理者对企业的理解不够深，这就导致公司的生产效率和交易效率上不去，甚至会出现各种各样的错误和解决不了的问题。

管理者对企业的理解不足，其中一个表现就是对工作和分工的组织不够了解。工业化的开始，其实就是从更细致的分工开始的。但是，分工的同时，也需要有组织来配合，因为如果分工后的各个部分不能有效地组合在一起，那就不能形成一个完整的整体，也就很难发挥出团队合作的威力，结果就是效率提不上来。

在工业化初期，人们首先注意到了分工的重要性。比如在工厂里，采用流水线作业的方式，可以大幅提升生产效率。那时候虽然也有组织，但组织的重要性并没有得到足够的重视。

随着时间的推移，分工的问题我们已经解决得差不多了，但随之而来的组织问题却变得越来越难搞。所以，人们开始意识到，组织其实非常重要，就这样，组织理论应运而生。这个理论的诞生，就是为了解决那些只靠分工理论解决不了的问题。后来，一些人开始明白，分工和组织其实是为了同一个目标服务的。

大多数人其实不会去深入思考分工和组织之间的关系，而且他们也不觉得有必要去想这个问题。所以，直到现在，还是有不少人没弄清楚分工和组织之间的关系。

但是，看看现在中国的企业数量，已经超过5000万家了，再加上个体工商户什么的，总数都超过一亿了。如果大部分企业的领导人都没弄明白这个道理，那他们在做决策的时候就可能会出错，或者在面对一些难题时，很难找到彻底的解决办法。因为这些问题的根源他们没看到，不管怎么处理，问题都可能会再次出现。

咱们常说，分工和组织其实是一回事儿。这实际上是在说企业的目标。企业是工商业社会的产物，它最重要的价值之一就是给顾客带来价值。想要高效地创造价值，企业就得让各个部门有效地合作，通过团队合作带来的力量，创造出一个人单独做不到的价值。

企业要想合作得好，那就得把分工和组织都做好，少了哪一个都不行。比如说，分工做得挺到位，但组织流程有问题，产品总是不能顺利地送到顾客手上，那这样是无法给顾客带来价值的。反过来，流程虽然流畅，但分工出了岔子，可能会导致顾客要么拿不到产品，要么拿到的东西不满意。

总的来说，我想表达的一个观点就是，企业的分工和组织是一回事，都是为了给顾客创造价值而做的。只不过，为了完成这个任务，企业得分成两步来做：第一步是分工，第二步是组织。

我虽然把分工和组织是一回事儿这个观点说清楚了，但真正想去了解甚至学习这个观点的人其实并不多。因为企业里问题一大堆，管理者天天忙于灭火，根本没时间去思考这些基础的概念，有的甚至觉得这些概念对实际管理没什么用。

但是，你看看那些实力强、竞争力大的企业，它们之所以能这么牛，很大程度上是因为它们的软实力比较强。这些企业通常都有自己独到的经营经验。这些经验，可能就是对基础概念的深刻理解，或者是它们在不知不觉中遵循了这些基本观念的规则。虽然他们可能没意识到这一点，但正是这些让他们受益匪浅。所以，管理者们可不能小看和忽视了这些理念的价值和重要性。

咱们都知道“分工和组织是一回事儿”这个道理，但具体怎么用到实际工作中呢？

来，我举个例子说说。

比如，有家做软件的公司，客户那边出了问题，没人搭理，客户提了好几次，还是没人管，最后实在没办法，客户直接找老板投诉去了。

老板遇到这种情况，一般会先跟客户道歉，说我们会尽快处理，或者告诉客户大概啥时候能解决。然后老板就会去找负责这个软件的项目经理或者直接找到能修这个问题的人，帮客户把问题搞定。

这么处理，眼下的问题是解决了，但以后类似的问题可能还会发生。如果每次都是老板亲自出马调动资源解决问题，那这个公司就很难做大了。因为这时候公司能做多大，基本取决于老板有多少精力。

这种情况在很多公司都挺常见的，也有很多公司已经摸索出了一套成熟的流程来应对。所以我们就不细说怎么解决了，主要还是来分析分析这个问题：

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