管理者如何识别好战略？

吴子风

想象一下，你有一个战略，只有当你达成了战略中的目标，这个战略才算得上是好战略。但是，有时候，即使之前的战略成功了，如果你再照着同样的战略去做，可能就不会再次成功了。这就有点像是一个难题：公司需要好战略来发展，但问题在于，只有那些已经帮助我们达成目标了的战略，我们才知道它是好战略。在战略成功之前，我们其实并不知道它是不是真的有效。

在你看到战略真的起到作用之前，你觉得它有效，其实只是因为你相信它能行。公司的整个战略是否管用，都是基于这样一个假设。那些还没证明自己能成功的战略，通常把它叫作深思熟虑的战略。简单来说，就是一个尚未实现的战略。

要想制定出一个深思熟虑的战略，咱们通常会用到下面这些方法：

1.SWOT分析法。

我们先得把自己的长处（优势）和短处（劣势）找出来，比如我们是不是有独家技术或者品牌特别响亮（优势），是不是成本比别人高或者服务不够好（劣势）。然后，我们还得看看外面有哪些好事儿（机会）等着我们去把握，比如市场需求增加了，或者有新的市场可以开拓。同时，也得留心可能会有哪些坏事儿（威胁）影响我们，比如竞争对手太强或者政策有变。这么一圈分析下来，我们就能大致知道该往哪儿走。

2.五力模型分析法。

这就像是观察一场足球比赛，我们要分析场上的各种“力量”。我们要看看对手（竞争者）有多强，有没有新的球队（潜在进入者）想要加入比赛，我们的“装备供应商”（供应商）靠不靠谱，球迷们（顾客）是不是喜欢我们的表现，以及有没有其他娱乐活动（替代品）可能会吸引走观众。通过这样的分析，我们就能知道这场比赛好不好踢，然后决定怎么踢才能赢。

3.价值链分析法。

这就好比是在检查一条生产线，从原材料进来到成品出厂，每个步骤我们都要仔细瞧瞧。我们要找出哪些步骤是咱们赚钱的“关键手”（关键环节），比如产品设计得特别棒或者营销做得好；哪些地方是“卡脖子”的（瓶颈问题），比如生产效率低或者库存管理一团糟。通过把这些环节捋顺了，我们就能让整条生产线跑得更快，赚更多的钱，这样企业在市场上的竞争力自然就上去了。

4.波士顿矩阵法。

想象一下你有一个果园，里面有不同的果树。波士顿矩阵就像是帮你给这些果树分类的方法。我们根据果树结的果子卖得好不好（市场份额）和果子是不是越来越多（市场增长率）来分。有的果树结的是“明星果子”（明星产品），既卖得好又越结越多；有的果树是“摇钱树”（现金牛产品），虽然果子结得不多，但卖得特别好，能赚大钱；还有的是“问题果树”（问题产品），虽然果子越结越多，但卖得一般；最后，有些是“老弱病残树”（瘦狗产品），果子结得少，也卖得不好。根据这些分类，我们可以给每种果树定制不同的照顾方法，也就是制定不同的战略。

5.核心竞争力分析法。

这就好比是在评估一个足球队的实力。我们要看看球队有哪些“宝贝”（资源能力），比如球星、训练场地；球队怎么“踢球”（流程能力），是不是配合默契；球队有没有“新招”（技术创新能力），比如独特的战术；以及球队怎么“组织”（组织能力），是不是有一个好的教练团队。通过这样的分析，我们就能知道球队的强项在哪里，然后制定出能发挥这些强项的战略方案。

这些方法就像是给企业画了一张“作战图”，帮助企业做出更明智的决策。但是，这些战略到底好不好使，还得看管理者在实际操作中能不能打胜仗。

如果管理者发现这张“作战图”有瑕疵，那就得琢磨是不是要调整战略。一个经验丰富的企业家，就像是一个老船长，即使知道大致的航向是对的，但也会根据风浪情况调整航行路线。这个过程，就是好战略诞生的过程。这也解释了为什么明茨伯格会说：“好战略往往是奇思妙想的结果。”因为好的战略往往是在不断的实践和调整中诞生的。

在20世纪60年代，日本的本田公司决定要进入美国摩托车市场。那时候，美国的市场基本上是被几家大牌子摩托车公司霸占着，比如美国的哈雷·戴维森和欧洲的凯旋这些大品牌。本田公司的计划是造出和这些大佬们差不多的摩托车，但是价格要便宜很多。他们想着能从欧洲进口摩托车的那块蛋糕里切走10%。

但是，事情并没有按照本田公司的剧本走，这个做法差点儿让他们栽了个大跟头。在最开始的几年里，本田摩托车的销量和哈雷比起来，就是小巫见大巫，差得远了。因为那时候，本田在大家眼里就是个小角色，是个穷人骑的品牌。更糟糕的是，他们发现自家的摩托车有个大问题——漏油。这可是个大麻烦，但他们在美国的修车店又修不了，所以本田只能咬着牙，用已经很紧张的美国分部资金，把这些坏摩托车运回日本去修。虽然这样做差点儿让美国分部的钱包瘪下去，但本田还是坚持了下来。

本田公司除了卖那些大型摩托车之外，还试着在洛杉矶市场上推出了一些小号的摩托车。那时候，大家都觉得美国人是不会买这种小不点摩托车的，人们都管这车叫“超级幼兽”。在日本，这种小车主要是用来在城里送送货，比如给那些开在窄街小巷、车水马龙地方的小店送送货。所以，这种小车和美国人喜欢的摩托车完全不是一回事。

后来，本田在洛杉矶的买卖越做越吃力，为了省点钱，公司就让员工们用这些“超级幼兽”在城里跑跑腿。有这么一个周六，一个本田的小伙子骑着他的“超级幼兽”上了洛杉矶西边的山。山路弯弯曲曲的，车子一上一下跳个不停，他倒是挺享受这个过程的——在这山路上骑来骑去，感觉心里的窝囊气都散了不少。要不是公司卖大型摩托车的那套策略没成功，他也不会跑到这山上来。

过了那个周末，他叫上了同事们一起来山上玩。其他在山上的人看到后，都好奇这是啥“越野摩托车”，上哪儿能买。虽然他们听说在美国买不到这款，但这些人还是说服本田的员工，让他们帮忙从日本订几辆过来。

没过多久，西尔斯公司的一个采购员发现了本田的员工天天骑着这种小摩托车到处跑。他就去问本田的员工，能不能把这种小车放到西尔斯的货架上卖。一开始，本田的高层对这个想法不太感冒，因为他们本来是打算卖大型摩托车的，这小东西不是他们的主打。但是，随着时间的过去，他们慢慢明白，卖这种小型摩托车才是他们在美国活下去的关键。就这样，本田公司开始了从精心策划的战略到顺其自然的战略转变。

战略的选择，其实有两种完全不同的路子：

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