在企业中，管理者这一角色具有深远的意义。若一位员工能够依托其职位和专业知识，对企业的发展承担起责任，并能实质性地影响企业的经营能力和成果，那么他无疑是一位管理者。

管理者的这种影响力可能体现在推动新产品的研发，也可能体现在扩大市场占有率，对于医院来说，则可能是提供更加完善的医疗服务。

这样的管理者，不能满足于仅仅执行命令，他们必须具备决策能力，并勇于承担相应的责任。由于他们拥有丰富的知识储备，因此在做出正确决策方面应具备更高的能力。即便他们的决定可能会被推翻，他们可能会受到处分，甚至失去工作，但只要他们身为管理者，就不能忘记自己的标准和目标，始终为企业的贡献而努力。

第一，管理者的范围与误区。

大多数经理人都可以被称为管理者，但并非所有。有些人只是别人的上司，甚至是许多人的上司，然而他们的行为并不能对组织的经营能力产生重大影响。例如，制造业的工厂领班，他们可能只是“监工”角色，尽管他们管理着他人的工作，但在工作方向、内容、质量和方法上，他们既无责任也无职权。因此，他们的工作仍然可以用效率和质量来衡量，传统的体力工作评价标准对他们依然适用。

与此相反，知识工作者的管理者身份，并不能简单地以是否有下属来判断。例如，一位市场研究员可能领导着200人的团队，而另一家竞争企业的市场研究员可能只有一个秘书。尽管团队规模不同，但他们对企业的贡献并无太大差别。拥有更多下属并不意味着产出和贡献一定更大，因为知识工作无法用数量和成本来衡量。

第二，知识工作者的管理者角色。

在知识型组织中，有些人虽然没有下属，但他们仍然是管理者。

例如，一位化学家在决定研究路线时，可能会做出对公司发展具有重大影响的决策。这位化学家可能是实验室主任，也可能是一位没有管理职责的研究员，甚至可能是一位初级研究员。但他们都是管理者，因为他们所做的决策对整体绩效和成果具有深远影响。

在这里，管理者指的是那些因其职位和知识，在工作中必须做出影响整体绩效和成果决策的知识工作者、经理人员和专业人员。但这并不意味着所有知识工作者都是管理者，因为知识工作中也包含了一些日常事务性和不需要太多技能的工作。

第三，管理者的权威与工作性质。

知识权威与职位权威同样具有合法性。基于知识权威所做的决策，与高级管理层所做的决策具有同等的重要性。因此，许多普通员工的工作性质与董事长或政府行政领导的工作性质是相同的，即计划、组织、整合、激励和考核。尽管他们的管辖范围可能有限，但在自己的领域里，他们就是管理者。

同样，任何一位做决策的人，其工作性质与董事长和行政领导相同。即使他们的管辖范围有限，但他们确实是管理者。

第四，管理者的有效性。

不论职位高低，作为一名管理者，都必须追求有效性。这对于任何组织来说都是至关重要的。每个组织都需要那些能够做出关键决策并承担后果的人。这些人是推动组织发展的真正力量，他们可能是知名的领导者，也可能是默默无闻的专业人士，但他们对组织的成功都具有不可替代的影响。

真正的管理者不仅是一个头衔，更是一种责任和使命。他们勇于面对挑战，敢于承担责任，乐于创造改变。他们在组织中的角色各异，但目标一致，即为组织的繁荣和成功而努力。

在当今快速变化的商业社会中，管理者的角色变得更加重要。他们不仅要处理日常的运营问题，还要预见未来的挑战和机遇。这就要求他们具备远见卓识，能够在不确定的环境中做出明智的决策。

因此，衡量一个人是否为真正的管理者，不应仅仅看他的职位或他管理的团队规模。更重要的是看他是否能够通过自己的知识和判断，对组织的经营能力和成果产生实质性的影响。这种影响可能体现在推出了一项创新的产品，也可能体现在为医院提供了更优质的医疗服务。无论是哪种形式，真正的管理者都在用自己的方式为组织的成功贡献力量。

在这个意义上，每个人都可能成为真正的管理者。无论你是企业的CEO，还是一名基层的项目经理，甚至是没有直接下属的普通员工，只要你能通过你的决策和行动对组织产生积极的影响，你就是一个真正的管理者。

因此，管理者不仅仅局限于那些拥有管理头衔的人，真正的管理者是那些能够为组织带来正面改变的人，无论他们的角色或职位如何。

如果我们能够这样理解管理者的定义，那么这将有助于我们更好地欣赏和培养组织中每一个人的潜力，共同为实现组织的目标而努力。