德鲁克说：预测未来的最佳方法是创造未来。评估一个公司是否真正优秀，最关键的一点是看它能否预见到未来的机遇，并且敢于投资去抓住这些机遇。很多人提到创新，可能首先想到的是开发新产品或者扩展品牌的影响力，但其实这并没有触及创新的真正核心。真正的创新，应该是彻底改变顾客的期望和体验。
如果你还不懂如何创新，那就意味着你还没有完全理解商业的真谛。创新，就是要打破常规，挑战那些旧有的规则和限制，从而为未来开辟出更多的可能性和自由度。
关于创新，你需要思考四个基本问题：
第一，你必须放弃什么来为创新创造更大的空间？
在很多公司里，大家都太沉迷于老一套的产品和工作方式，这其实会阻碍创新的道路。德鲁克曾经形容过这种现象：许多公司死抱着他们现有的业务不放，生怕有一点点的松懈，这样不仅阻碍了公司的创新，也注定了它们会逐渐衰落。
1.如果你今天还没有进入这一业务领域，你会投入资源来争取进入吗？
显然，仅仅勇敢地抛弃过去是远远不够的。想要真正创新的公司，必须采取德鲁克所说的“系统性放弃”策略，也就是说，经过深思熟虑后，要勇于放弃那些熟悉的产品，转而开发新的或者未知的产品。
德鲁克总是比大多数人想得更远一些：“即使一个产品刚刚上市，也应该提前规划好它何时被淘汰。”作为日常工作的一部分，你需要定期审视现有的业务中哪些是时候该放弃了，并且每年、每季度甚至每月都要重新评估这些决策。德鲁克甚至建议定期召开专门的放弃会议。当然，那些不赚钱的业务显然是要被放弃的，但那些增长缓慢或停滞的业务也是一样。同样的道理也适用于那些市场竞争日益激烈的业务，比如因为规则变化导致竞争不利的业务。
2.哪些潜在的假设可能会阻碍你的经营实践和创造性思维？
管理者的放弃决策不应该只限于某个业务单元或产品线，他们还需要摒弃各种潜在的假设、挑战固有的信念，并为新思想创造更多的空间。
突破根深蒂固的观念是非常困难的。有时候，这些限制因素非常细微，以至于很难被察觉。在很多方面，系统性放弃对于创新来说是最重要也是最困难的一步。这需要通过严格的训练来定期挑战公司的各种假设，并且鼓励那些看似荒谬的想法。
正如德鲁克所说：“如果不会放弃，就不会创新。一个有效的组织需要学会系统性的放弃，或者至少要在其正常生命周期内建立起系统性放弃的机制。就像身体超重会给心脏和大脑带来负担一样，规模本身并没有多大的好处。”
3.那些最有才能的人是否都被给予了创新的机会？他们是否仅仅在解决以往的问题和生产传统的产品？
大多数公司把时间和资源都用在优化传统产品上，因为这些产品仍然能带来可观的收入，所以很多经营者都没意识到这些产品可能即将过时。因此，老板们常常让聪明的人去处理传统业务中的各种问题，这实际上是对宝贵创新资源的浪费。
在一个紧密相连的世界里，进行深远的创新虽然失败的可能性很大，但实际上比起墨守成规风险要小得多。创新型组织通过激励措施、职业保障、绩效评估和积极的引导来帮助员工接受变革，而不是害怕变革。
第二，你是否在有系统地寻找机会？
德鲁克认为创新就像是一门艺术，就像弹钢琴一样，是可以通过学习和实践来掌握的。想要创新，你需要制定一套完整的方法来发现向客户提供新价值的机会。很多人认为新的想法和创意都是偶然出现的，无法预测，但其实这些新发现正是源于不断的探索和尝试，以及专注于那些“我们尚未知晓但可能非常关键”的事物上。
企业如果想要不断前进，就必须把目光投向潜在的新领域，而不是把所有的精力都用来抵御竞争对手。就像宝洁公司的雷福礼所说：“我们应该保持开放的心态，倾听并接受来自不同地方的好点子。”
企业的这种积极态度需要有敏锐的外部感知能力、公正无私的倾听能力，以及一个能够将外部机遇与内部能力相结合的有效流程。你是否一直在寻找机会？你的生存和发展是否依赖于此？创新的动力必须来自公司高层的领导，并且这种动力应该渗透到公司的每一个角落。
德鲁克鼓励管理层应该明确地支持创新。如果你想测试一家公司是否真的以创新为导向，你可以随机问100名员工他们花在创新上的时间比例。通常，公司可能会说创新很重要，但实际上却很少付诸行动，真正投入创新的时间经常被推迟，很少有员工能获得管理者认为应有的创新时间。“我们公司正在为创新做些什么？”这个问题应该是高级管理层（包括董事会成员）向公司内每一位员工提出的关键问题，并且那些对创新有贡献的人应该得到奖励。
关于创新，你需要关注创新机会的7个关键来源：
1.意外。
有时候，企业里会发生一些出乎意料的事情，比如突然的成功或者失败，或者是合作伙伴、竞争对手、客户等意外的行为。这些偶然事件其实都是潜在的创新契机。理解这些不期而遇的情况能帮你发现新的创新点。
2.时间或地理因素造成行业的不均衡。
有时候，即使公司本身没有变化，但行业或市场的结构却在变，这种供需之间的不匹配就能带来新的机会。尽管信息技术让世界变得全球化，但不同地区和市场之间还是有差异的。例如，互联网的出现就彻底改变了旅游业，让对价格敏感的客户可以自己在线规划旅行。
3.不匹配。
当市场的实际需求与企业的期待不符时，这往往意味着有新的机会。比如，客户想要的东西和企业认为他们想要的东西不一样，这里面就有创新的空间。
4.作业流程的脆弱性。
在任何工作流程中，都可能有些环节被忽视或者不够完善，这就可能导致产品不被消费者接受。一些小企业通过找到处理信息的新方法，解决了这些问题，从而获得了利润。把这些特殊的信息和能从中受益的人连接起来，就能创造出新的价值。
5.人口统计特征的变化。
人口方面的主要变化，如65岁以上老人数量的快速增长及其相应的收入、资产的提高和寿命的延长，造成了对传统服务的需求和供应的不对称。因此，人口统计特征的变化可以被认为是一个巨大的机会。
6.观念和偏好的变化引起购买习惯的改变。
当市场上有一个不太受欢迎的竞争对手时，你就有机会通过创新来确立自己独特的市场位置。人们的观念和喜好是会变化的，新技术虽然能提高效率，但在被广泛接受之前，市场可能还是不温不火的。
7.新知识。
科技创新是最直接也是最常见的创新来源之一。这些基于新知识的创新通常能在市场保持较长时间的领先优势，但同时它们也伴随着较高的风险和深远的影响。
第三，你是否用一种规范化的流程来将创意转化到实践中去？
1.你是否进行有效的头脑风暴？各种创意是否摊到桌面上来公开讨论？
一旦我们发现机会，就需要通过实际行动来抓住它们，将其转化为能够真正为客户创造更多价值的产品或服务。一种有效的方法是采用以行动为导向的头脑风暴法，鼓励员工自由参与，将新机会转化为各种商品和服务。
为了使头脑风暴更有效，我们需要把来自不同行业的人聚集在一起，因为不同行业的人会带来不同的视角。同时，会议需要保持平衡：一方面，参与者需要能够畅所欲言，提出建设性意见——即使这些意见看起来可能有些离题；另一方面，会议必须专注于结果和价值。为了实现这种平衡，我们需要制定一些基本规则，鼓励能够产生行动的建设性意见，避免无休止且无意义的争论。这些规则可以简单到要求团队在一段时间后重新审视某个计划。
为了集中讨论的注意力，我们可以提出一些问题，比如：
（1）面对不同的客户，可能存在哪些问题？我们能提出哪些创造价值的解决方案？
（2）认真考虑一下，这个创意对我们有什么意义？
在头脑风暴会议中，高层管理者的任务不是提出新想法，而是全面考虑所有观点，并尽可能在这些创意中找到能为公司创新指明方向的亮点。在头脑风暴会议中，真正的挑战是始终保持倾听者的身份，确保理解他人的观点，并保留自己的观点。倾听是最难做到的，但在头脑风暴会议中却至关重要。
2.你使创意和机遇相匹配了吗？
这个创意是否有效地反映了现实生活中的机会？回答这个问题需要科学方法和直觉的结合。创意是满足客户需求的可能方法，而机会则是一些客户未能得到满足的需求，比如客户对时尚的追求。我们的挑战是尽可能了解和掌握客户的各种需求，并建立满足这些需求的能力。通过对需求的合理分析和目标市场调研，我们能够预见在众多创意中，哪些可能会成功。
如果一个创新一开始就不以取得市场领导权为目标，那么它就不可能是一个能改变客户消费习惯的创新。高远的目标是那些使企业具有真正创新和自我更新能力的目标。这意味着发掘一项新业务，而不仅仅是扩展产品线；要达到一个新的业绩水平，而不仅仅是局部改进；要产生出乎客户意料的新价值，而不仅仅是更好地满足已有的期望。
但我们如何知道什么才是正确的呢？大多数好的创意并不是复制企业过去的成功经验来创造巨额财富，其中很多创意可能会失败，因此高远的目标必须基于客观现实。一个巨大的成功往往是建立在九个失败之上的。
进行创新的最实际方法是使用那些最优秀的人才。从许多角度来看，创新的艺术在于：在你有勇气把目标定得很高的同时，又能保持其可行性。
3.你是否根据市场的反馈意见来验证和改进你的创意？
为了确保不会因为一个新创意而过于兴奋忘乎所以，我们必须通过确认和实践检验来验证我们的分析。实践检验对于确定创意的发展潜力和找出使创意成功的因素都是有效的手段。
4.你是否通过合理分配资源、逐个创造新的客户、以及利用外部的“晴雨表”来监控进程这些方式来达成目标？
如果企业要在创新中谋求生存发展，就必须找到一种积极进取但不鲁莽的方式。作为管理者，你需要将合适的资源投入创新项目中，将创新活动与既有经营活动适当分隔，制定一个逐步创建客户的发展计划，并使用明确的关键点和外部目标来监控此过程。发展计划需要充足的资源和实际行动的支持。
创新型组织应该有管理现有业务和创新活动的原则，认识到这两种业务需要一系列不同的管理技巧。现有业务必须符合既定的量化业绩标准，而“管理未来”则不论创意多么幼稚粗糙，都需要对其进行充分激励。
创新活动需要一套不同的评估标准。简单地应用现有业务的常规标准会扼杀创意。适合创新活动的管理模式注重的是对机会而非利润的有效控制。这就是许多公司的创新活动不能正常开展的原因，他们没能在开发新项目与进行合理控制之间找到平衡点。
在创新成功商业化并投入生产后，还必须与其他现有业务进行比较试验。一旦发现其未达到预期效果，或不能成为企业适应未来发展需求的一部分，就必须放弃它——重新回到创新管理的循环过程中去，回到有系统地放弃传统业务以便为创新腾出空间的初始阶段。
第四，你的创新战略是否能够很好地配合业务战略？
如果面前有很多机会，你的战略会是什么？这些机会是否符合你的发展方向和市场定位，也就是你的未来规划？一个有效的商业战略应该基于外部实际情况和机会来制定，并提供一个适当的环境，确保每个决策、每项优先权和资源的配置都有助于创造价值。创新战略就像在路上奔驰的车轮，它是一个为公司创造未来的动态变化过程。
1.确定新市场时，企业的目标定位是什么？经营范围是哪些？
德鲁克曾说：“预测未来的唯一方法就是创造未来。”他强调，创新作为一种工具，可以通过消除对企业未来产生不确定性的某些因素，使企业获得对未来一定程度的控制能力。为了获得这种控制能力，企业需要一种创新战略，根据企业的目标定位来确定各种机会或对确定新市场的影响以及在确定的市场空间内所经营的业务范围。
2.企业的机遇组合如何与经营战略相匹配？
一个有效的创新战略能够开创未来的一系列机遇及其组合。这需要在几个方面保持平衡：创新与可持续性；核心能力与发展开创未来所需的新技能；确定新的业务领域与经营现有业务；集中于核心业务与发展互补业务。
3.是否将资源分配到有风险的业务领域？
你是否为准备奋力一搏的业务领域配置了资源？这是德鲁克喜欢提出的一个“击中要害”的问题。通常，当德鲁克要求人们反思应该将资源用在什么地方时，他们都会对自己的答案感到惊讶。
总之，除非组织能够系统地进行结构和业务的成功创新，否则即使拥有最强大的科研能力也不能带来丰厚的利润率和股东收益。通过重组改造使企业处于全球化变革的前沿，这就需要持续的紧迫感和强烈的愿望变革。
