德鲁克曾经说过，管理的对象是人，管理的任务则是使人类能够扬长避短、共创业绩。他还指出，过去那种关于员工忠诚度和留住人才的旧观念已经过时了。
德鲁克认为，知识是可以随身携带的，不再局限于某一家公司或某一个行业的特定领域。从某种意义上来说，知识型的员工不再只是打工者，他们更像是独立的承包商。他们不在办公室工作，而是把工作带回家去做。他们会在一段时间内为多家公司工作，也可能在同一家公司做多种不同的工作。他们明白自己的知识和才干的价值，也知道只要有了这些，就能得到广泛的认可和尊重，这些甚至比工作本身更重要。他们不仅期望从工作中获得更高的报酬，还坚持要求有更多的自主权、实现自我管理和受到尊重。他们会尽其所能地达到卓越的专业水平，而不是仅仅遵守传统管理实践中所强调的纪律。
德鲁克坚信，这种新型的员工需要一种不同的管理方式。他清晰地解释了效果与效率之间的区别。对于体力劳动来说，效率是做好事情的能力，这是管理的关键。但对于知识型员工来说，效果——也就是做对事情的能力，才是最重要的。因此，作为一名知识型员工，必须决定应该做什么工作，而不仅仅是完成工作。德鲁克是第一个提出、理解这个重要区别并将其转化为管理原则的学者。
对于知识型员工来说，效果就是做对事情的能力，这才是最重要的。对于一个想要成功的组织来说，人更为重要，特别是在当今世界，这比以往任何时候都更为关键。
尽管如此，大部分人仍然需要组织，不仅仅是为了薪水，而是为了自己的专长能与其他员工在技能、洞察力和关系网络上能够互补。他们需要努力完成影响客户乃至世界的使命，他们需要同事，也需要其工作效果能够得到公正的评估。这就是管理者需要提供给知识型员工的东西。
区分一个组织好坏的标准在于是否能够让普通员工做出不寻常的业绩，而这主要取决于员工是否被安排到能够充分发挥他们优势的职位上。或者因为员工都很普通，他们是否都被安置在能够巧妙地避开他们劣势的职位上。
做到这些，需要你不断地反复思考以下五个问题：
第一，组织需要什么样的员工？
在当今这个知识型经济的时代，无论你的团队里有来自各种背景和具有不同技能的成员，还是你正在努力寻找新的、更聪明的方法来吸引人才，找到潜在的最佳人选的挑战都比过去任何时候都显得更为重要和紧迫。比起把合适的员工放在合适的位置上，唯一更难的事情可能就是避免在招聘时做出错误的选择。
1.组织的工作任务是什么？
从事这份工作需要具备什么专业技能？这是公司招聘员工时几乎都会问的一个问题。德鲁克建议管理人员问一问以下几个与众不同的问题：
（1）组织的工作任务是什么？
（2）完成该任务应具备的基本知识是什么？
（3）完成这项任务所必需的个人工作素质以及团队动力（如主动精神、解决问题的能力、协调联系的能力）是什么？
对工作岗位的要求定义得越清晰，我们就越容易确定真正所需的技能，进而找到最适合的人选。
2.具备什么样的知识和工作作风，才能使员工胜任工作任务？
一旦我们明确了任务，就不应只关注具体的技能要求，而应考虑需要哪些知识和工作作风才能有效地帮助员工更好地完成任务。
德鲁克特别指出，对于知识型员工来说，转变我们的思考方式非常重要。随着工作内容和方式发生巨大而迅速的变化，单靠一项技能是不够的。因此，获取新知识并将其应用于实践，以及团队合作的能力变得尤为关键。判断一个人是否具备这些能力的方法之一就是查看他们的经验，特别是他们的领导经验。
在员工聘用的决策上，德鲁克建议我们遵循五条原则：
（1）关注符合条件的潜在候选人。
在招聘过程中，考虑几位符合条件的候选人，这不仅能帮助你确认自己对职位的理解是否准确，还能让你预见到这些优秀的候选人如果加入组织可能带来的正面影响。想象一下，如果你的团队中有这些才华横溢的人，他们能带来哪些新鲜的想法和技能？每位候选人的特殊才能是什么？这些才能是否符合你分配给他们的任务以及组织的需求？
重视候选人的特长是关键，因为这样可以更好地激发知识型员工的生产力。从招聘开始，就要关注候选人能为岗位和组织带来什么，而不是只盯着他们简历上没有的技能或所谓的短板。
（2）让各种组织成员去考察候选人的个人素质特征。
一个候选人的个人特质对组织的影响至关重要。他们如何与团队合作，以及他们与其他专业人员的协作能力，这些都直接关系到组织的表现、激励机制、工作期望以及对工作环境的感受。确保团队成员之间的良好化学反应，是建立高效团队的基础。
（3）向以前的同事了解每位候选人。
管理者的直觉和主观判断有时候可能不完全准确。通过多个不同的视角来观察候选人，你会得到一个更全面的画面，这也有助于避免偏见或过度主观的看法。询问候选人以前的同事和合作伙伴，他们怎么看这个人的工作态度和专业能力？
（4）聘用之后，要继续采取行动确保受聘者能够真正理解所从事的工作。
当候选人开始工作后，持续跟进他们的适应和理解情况是非常重要的。一种有效的方法是，给新员工一些时间（比如三个月），然后要求他们写下为了在新岗位上成功，他们认为需要做些什么。这样的反思和总结不仅可以帮助新员工更好地了解自己的职责，也可以帮助你作为管理者评估他们是否真正适合这个职位。
3.你是否充分利用了全球人口的多元化特征来最有效地开拓全球客户资源和解决正在不断发生变化的人口统计特征方面的问题？
想象一下，你的团队里有来自世界各地的成员，他们带来了不同的文化背景、经验和视角。这不仅是一个宝贵的资源，还能帮助你更好地理解和服务全球客户。德鲁克强调了全球多元化劳动力市场的重要性。在世界各地，都迫切需要那些能够将知识转化为实用建议的知识分子。
随着全球化的深入，我们面临的人口结构也在不断变化。作为管理者，我们需要思考如何适应这些变化。比如，我们是否可以调整工作时间，让那些经验丰富的老年员工也能充分发挥他们的智慧？我们是否已经准备好接纳那些可能不在同一个城市，但同样才华横溢的远程工作者或临时工？
通过这样的策略，我们不仅能够更有效地利用全球人才资源，还能确保我们的团队始终充满活力和创新精神。
第二，为了促进组织成功，你是否为员工提供了使其能够最大限度地发挥作用的平台？
在传统的工作场所，制度是提升生产力的关键。从弗雷德里克·W·泰勒的“最佳方式”到亨利·福特的生产线，再到爱德华·戴明的“全面质量管理”，这些制度都展示了如何通过规范化流程来提高效率。这些制度的核心在于，它们使得每个工人即便没有太多的知识与技能也能完成既定任务。
然而，当我们转移到一个服务型或知识型的组织时，情况就完全不同了。在这里，员工个人的生产力和创造力成为制度成功的关键。不同于传统劳动力，在这种环境下，制度必须服务于员工，而不是让员工服务于制度。这意味着制度应该被设计来支持和提升员工的工作和生活质量，进而帮助企业获得更高的利润。
为了使制度能更好地服务于员工，并提高企业的整体表现，有几个关键要素需要考虑：
1.明确的使命和方向。
一个团队能否充满激情地朝着一个共同的目标前进，这直接关系到其最大的成就。一个清晰的使命不仅能激励员工，还能为他们的工作提供明确的中心和影响力。如果员工对共同的愿景缺乏奉献精神，企业就只是一群各自为战的个体而已。因此，一个好的使命陈述应该既明确又具有启发性，能够成为所有人的共同目标。
2.员工的自主权和支持。
对于知识型员工来说，赋予他们自主权比严格控制更为重要。这意味着需要为他们提供指导、评估标准和工作方向，同时让他们对结果负责。能够为组织带来巨大智力资本的员工，需要有足够的空间按照自己的方式去追求他们的使命。这不仅仅是授予他们决策权，更是在他们确定任务时给予明确的目标方向。
3.发挥员工的专长。
了解并发挥员工的特长是至关重要的。很多时候，员工自己可能都不完全清楚自己的长处是什么，因此，作为管理者，需要努力发掘并利用这些特长。这不仅能提升员工的工作满意度，还能为组织带来更大的效益。
将制度设计得围绕支持和提升员工的能力，是现代管理中最为关键的转折。只有这样，我们才能真正释放员工的潜力，推动组织向着更高的目标前进。
第三，在建立组织结构和生产过程中，你是否把尊重员工和人力资本投资制度化了？
充满激情的团队具有惊人的力量，但遗憾的是，这些团队往往是为了特定项目而组建的，随着项目的结束，团队也随之解散。如果大型组织没有建立相应的制度来支持和延续团队的精神和成果，那么团队的成功就很难对组织的长远使命产生积极影响，而且这种成功也往往难以持续。
在这个知识经济时代，成功的组织能够一次又一次地组建充满激情、成绩显著的团队。这些团队不仅为组织带来了贡献，更重要的是，团队成员从这种经历中获得的满足感是无与伦比的。
1.你是否通过任务安排来使优势与机会系统地匹配起来？
管理者必须把优势和机会进行匹配。这就要求投入资源促进未来的发展，而不是把资源都消耗在解决今天的问题上。把最优秀的人才放在最有前途的项目中似乎是理所应当的，但事实往往并非如此。
管理者经常犯的错误是：分散而不是集中最优资源。集中资源必须面对轻重缓急的痛苦抉择，而分散资源则要容易得多，但其结果则是致命的。
很多公司都没有把员工们分配到合适的岗位上。研究、设计、市场开发、甚至广告宣传方面的工作都是按照书面材料而不是按实际结果进行分配的，都是按照什么工作是困难的而不是按什么工作需要高效进行分配，都是按照昨天存在的问题而不是按今天和未来的机会进行分配。在大多数情况下，不管是否愿意，都是根据员工所在的部门来安排项目或任务，而不是根据是否能够最大限度地发挥其才能和潜力来安排工作任务。
有些组织的结构就能使员工的特长与组织的机会进行很好的匹配。一个相对扁平分权的组织结构能最大限度地减少管理层级和官僚主义、有助于沟通交流；这种组织结构同样也能保留这样一种灵活性，即能将最好的资源分配给最重要的任务或项目，如果任务的重要性发生变化，可以随时调整资源分配。一个组织的职能部门如果能消除本位主义，也就会具有更大的灵活性，进而能够组建高效的跨部门的团队。
建立组织的内部市场是使员工和机会得到匹配的另一种有效途径。内部市场可以有各种形式：如非正式的会议、员工履历数据库、正在执行中的项目以及公司内部工作项目交易市场。内部市场使管理人员能够很方便地挑选有潜能的团队成员，同时，员工在寻找各种愿意参与的项目时，也变得非常简单。
2.你的组织结构和生产过程能否使知识型员工对组织的贡献及其生产力达到最大化？
在知识经济时代，管理者必须最大限度地利用每一位员工的工作时间和精力，因为时间是生产力的约束条件。
成功的企业会创造各种有利条件来让员工最大限度地做好工作。
然而，管理者也不能将独立自主与各自为政混为一谈。尽管组织把成员广泛而紧密地组织起来需要耗费一些时日，但是各自为政则不利于激励员工，还会妨碍其互相学习、取长补短。
如果没有人知道他们在做些什么，那么知识型员工就可能会各自为政而导致效率低下，在很多方面甚至超出想象。扁平型的组织结构就能促进交流和避免各自为政的低效率，使知识型员工与团队及其使命紧密结合起来。
最佳的组织结构并不能保证取得好的成果和业绩，但错误的组织结构一定不会有好的业绩。组织的目的是充分地解放和激发员工的能力，而不是为了表面上的好看。员工的绩效才是组织的目标和组织结构效果好坏的证明。
3.你是否在系统地培养员工？
你是否通过分配能发挥其专长的任务和提供帮助其成长的信息反馈来对员工进行系统的培养？
为员工创造机会是指帮助他们学习和发展。每一个知识型组织都是一个教学的机构。知识不是教出来的而是学出来的。
最有效的学习方式是把实践、在职训练和导师指导结合起来，而且要及时获得明确的反馈信息。与以往一样，培养员工仍然以实践或在职培训的方法为主，这包括安排一系列难度不断加大的工作任务，包括有计划地在各个不同的部门、组织单元和地区进行岗位轮训，甚至包括进行一系列的学徒培训。理想地说，这些都是在日常经营中将重大责任和岗位紧密结合起来的系统化的方法，而不是一些互不相关的计划。
在一个分权的扁平型组织里，就有非常多的机会去承担这种类型的工作任务。具有挑战性的工作项目通常都是很好的发展机遇。完成这些工作项目通常都需要员工具备解决问题的能力、不同职能部门的协调整合能力、一定水平的说服和影响他人的能力、一定水平的判断决策能力。此外，还有许多在高级主管面前展露才干的机会。
正规培训是另一种学习和发展的机制。许多公司都在加强实用性培训（比如标杆法），而不是一些理论科目或职能训练，因而能使新知识更容易直接应用到快速变化的各种任务或机会中。此外，公司千方百计地采取多元化的培训方式，除了使用阅读和演讲这类传统方式外，还采用面对面的经验交流、团队解决问题以及榜样引导等其他各种方法。
通过对话讨论交流、信息反馈、教练训练和导师指导，员工的技能素质会得到很大的提高和发展。一种十分重要的学习方法是与同事和上级的交谈和辩论。不管是团队主管或是同事的非正式评价，还是正式的绩效评估，员工们获取有关其绩效的反馈信息也是一种主要的学习渠道。但在许多情况下，绩效评估并不是一个能够恰当反馈信息的渠道，许多绩效评估不是礼貌地掩饰了可以改进的方面就是限制了对缺失和错误的分析讨论。
第四，知识以及获取知识的方式是不是组织经营方式的有机组成部分？
在这个快速变化的世界中，今天领先的技术或知识可能很快就会变得过时。真正有用的知识能够推动企业和行业的发展，但这种知识也在不断地发生着快速且非线性的变化。例如，一个突破性的技术发明可能会彻底改变甚至重塑整个行业，使得行业的发展出现跃进。
对于任何企业来说，将知识整合到所提供的价值中是至关重要的。知识应该成为企业不可或缺的一部分，它必须融入企业的每一个业务活动中。这包括如何更好地与客户互动、如何创新以摒弃传统观念并改造自己，以及如何提升内部员工的能力并优化服务客户的网络。知识无处不在，关键在于如何使其成为企业战略的一部分。
1.知识融入你和客户的关系中了吗？
从外到内的角度来看，企业需要思考如何利用已有的或应获取的知识来增强客户关系和提升提供给客户的价值。随着客户关系网络的发展，信息和知识已经渗透到业务的各个方面。知识不仅仅是帮助你改进现有的做法，更重要的是它启发你去尝试新的方法。通过深入了解每个客户的需求并将这些知识转化为具体的行动，企业可以显著改善与客户的关系。
2.知识融入你的创新过程中了吗？
知识帮助企业创造价值的一个直接方式就是促进创新。为了保持竞争力，企业必须持续关注其领域内的最新动态，因为这些变化可能会影响其市场地位。不仅要关注关键技术领域，还要注意那些能够用全新方法解决技术问题的创新产品和技术。
3.知识融入你的协作过程中了吗？
在互联网时代，协作比以往任何时候都更为重要。互联网不仅是共享信息和创建在线社区的理想平台，还有助于提升知识水平。仅仅上网是不够的，真正价值的在于人们如何解读和应用这些在线内容。通过网络社区的相互链接和集体智慧，知识的价值能够实现指数级增长。
4.知识融入你的员工与知识管理中了吗？
在一个机构中，知识最直接的用途可能是提高自身的能力。使用知识来解决复杂问题的能力是推动生产力发展的关键。面对的挑战在于如何有效地组织、分类和优先处理知识。用知识来解决知识问题的能力是推动生产力发展的关键因素。
第五，组织投资于员工和知识的战略是什么？
员工是企业向顾客传递价值的关键。为了实现这一目标，员工需要获得超越个人经验和教育培训的知识。这包括了解内部和外部的绩效评估标准、组织的商业网络中的外部实体、研究成果等。有了这些知识，加上基础设施的支持（如实物资产、知识产权、信息系统、原材料/组件的供应等），在奉献精神的指导下，通过共享的愿景、明确的使命以及建立权责分明、论功行赏的激励机制，员工成为组织竞争力和敏捷性的核心。
在这个知识型员工的新世界中，吸引和留住高素质人才比以往任何时候都更为重要。当企业开始失去那些合格、能干、有志向的人才时，这通常是企业走下坡路的第一个信号。真正吸引他们的是对工作的兴趣以及能否有机会做出真正重要的贡献。由于知识型员工拥有精湛和独立的专业技能，他们的流动性很大。尽管如此，知识型组织仍然可以通过投资和营造一个一流的工作环境来留住他们，比如营造一种尊重和重视专业人才并帮助其获得成功的文化氛围。
1.在给定企业的整体经营战略以及所提供的产品或服务范围的情况下，你想要投资的核心能力是什么？
企业的员工和知识战略很大程度上取决于其业务性质。制定战略时需要思考：在企业的整体经营战略以及所提供的产品或服务的范围给定的情况下，你需要什么样的核心能力来给客户提供价值？哪一种能力代表你的独特优势？
员工和知识战略的主要目标是在保持战略的灵活性的同时确保你能够维持和建立核心能力。这就需要在员工和知识上进行投资，比如在招聘、发展和培训战略、知识管理以及先进的人力资源管理上进行投资。这种投资不仅仅是人力资源部门的职责，而且还要作为总体经营战略的一个明确部分贯彻到整个管理团队的工作中去。
2.在给客户提供的价值及核心能力中，知识扮演什么角色？
在发挥这些核心能力的过程中，知识扮演了什么样的角色？你对员工和知识投资的含义是什么？你传递给顾客的价值中知识所占的比重有多大？知识对于有价值的建议的重要性如何？通过核心能力所提供的基于知识的价值有多少？为了维持你的能力，你在员工和知识上投资了多少？
3.在吸引和发展员工和知识方面，你所做的投资方式是什么以及投资程度有多大？
虽然有些公司凭借其卓越的业绩和知识驱动，已经在管理知识和员工投资方面积累了丰富的经验，但员工和知识的战略应用仍然处于起步阶段。不论是现在还是未来，无论是为了建立当前的卓越业绩所需的能力，还是为了积极创新、开创辉煌的未来所需的能力，从外部到内部的角度来看，员工及其知识都是企业能力的核心。
总之，管理的核心是人以及在共同创业过程中把员工整合起来。要判断一个企业是否健康，不能仅仅看其组织结构是否看起来漂亮、整洁或者完善，而应该关注员工的表现如何。在当今世界，企业拥有的最宝贵的资产无非是员工、他们的技能以及他们建立的关系网络，因此，尊重员工并投资于他们显得尤为重要。
