在决策过程中，我们常常需要做出选择，这并非总是简单的判断对错。实际上，它通常涉及在两种不同的行动方向之间作出选择，而这两者往往难以明确区分好坏。

即便我们有了战略或路线图来指引前进的方向，但当我们面对全新的领域时，我们仍然需要做出恰当的决策和规划行动方案。这意味着我们需要决定如何选择合适的同事和合作伙伴、如何建立牢固的客户关系等，所有这些因素都有助于激发创新思维。

在组织中，知识型员工和众多合作伙伴扮演着至关重要的角色。对他们的管理不能再采取传统的密切监督方式，而应在他们需要像管理人员一样制定有效决策时提供帮助和支持。那种穿着正式的管理人员站在员工办公桌前指手画脚的日子已经一去不复返了。

在这个不断变化的环境中，一方面我们要继承过去那些使企业变得强大的成功经验，另一方面又必须通过创新来超越这些经验。管理就是要在这两者之间找到适当的平衡点。

尽管当今世界拥有大量的信息和丰富的知识，似乎应该能使决策制定和执行的过程变得更为顺畅。然而事实并非如此。实际上，由于不同部门之间在价值链上的界限日益模糊，市场变化的速度加快，这使得大量的信息反而使情况变得更加复杂和不确定。正如德鲁克所指出的，当今的管理人员面临着浅层知识日新月异、泥沙俱下的情况，有些知识是正确可靠的，而另外一些则可能是错误无用的。因为变化太快，决策在付诸行动之前就可能已经过时落伍了。

在信息时代，直觉和判断在制定有效决策和正确的战略行动方面的作用比以往更大。但这并不意味着我们可以忽视事实依据或仅凭感觉行事。相反，由于情况以前所未有的速度发生变化，我们需要具备见微知著的能力，在对事实或反馈信息进行抉择时，直觉和判断就发挥了重要的作用。

虽然过去所获得的信息可能比现在少一些，但环境也相对稳定，管理人员能够根据一定的假设条件或事实依据来从容地制定决策。然而今天，由于经济和社会环境的急剧演变，管理人员所面临的挑战也日趋严峻。因此，不宜再坚持要求精确地预测未来，也不宜一味地追求永恒的理念。为了推动组织的发展，管理人员必须果断地采取行动，并凭直觉承担一定的风险。除此之外，还需要培养能够支持勇敢果断地承担风险的组织文化。

从本质上而言，风险始终伴随着企业的成长。敢于承担较大风险的企业往往会使竞争对手难以追赶，即使竞争对手想要跟进，所冒的风险也会更大。因此这些敢冒风险的企业往往会在竞争中胜出。在当今日趋动荡变化的环境下，容许企业失误的空间更小了，决策者所面临的风险也更大了。管理人员要推动企业的发展，就需要承担适当的风险，而这适当的风险并不意味着是最小的风险。这就需要授权处于组织适当层级的管理者制定决策，并通过规范化的、以事实为依据的程序来评估各种方案、制定决策并据此展开行动。

无论是否涉及客户、员工、组织结构、创新或其他方面，制定决策是管理人员责无旁贷的职责。只有管理人员能够掌握制定决策所需要考虑的企业内部和外部的全面信息，如市场状况或能源成本等。

然而，高层管理人员不应花过多的时间来制定决策，相反地，他们应花很少的时间来进行决策。他们的工作重点应该放在确保有充分的时间和信息来集中精力做好少数几个高层次的决策，然后确保决策付诸实施。但这还不够，管理人员还必须对行动的结果负责，并知道何时放弃某项决策。除了这少数几项决策之外，他们还需要鼓励处于适当组织层级的管理人员去制定决策。比起决策本身的有效性和相关性（即决策结果），在决策上所花的时间其实是一项无足轻重的评估标准。事实上，在决策上所花时间越多，决策制定者就越可能会“忙于琐碎小事，而抽不出时间来展望宏伟蓝图。”

管理人员面临一个严峻的挑战：必须创造这样一种环境，使组织中的每一个人都有最好的机会在适当的时机对适当的问题制定适当的决策。

然而，要想做到这一点并没有简单的秘诀，但以下几个问题可以帮助你在不断变化的环境中理清思路、确立原则并抓住问题的核心：

第一，你是否有充分的时间来集中精力制定重要决策？

要做出成功的决策，首先得认识到这是管理人员最重要的职责之一。团队可以提供宝贵的支持，但你还需要花时间和精力去研究、解决问题、尝试不同方案、考虑如何落实决策，甚至为此付出巨大的努力。虽然决策的质量并不取决于所花的时间，但确实需要把决策放在优先位置并投入必要的时间。在组织运作的过程中要做到这一点，就需要减轻负担，这是为了看清需要采取行动的实际情况和找到合适的决策人选所必需的；然后才能集中精力来制定必须由你自己做出的少数几个重要决策。

1.需要采取行动吗？需要做决策吗？

不必要的决策不仅极大地浪费了宝贵的时间和资源，而且还会带来不可挽回的风险和影响。也许一项决策看起来似乎并没有什么危害，但每项决策都像是对一个正在运转的系统的直接干预，因此必然具有冲击性。一个人做出了一项不必要的决策，这不会比一名优秀的外科医生做了一次不必要的手术好到哪里去。

2.谁需要做决策？是哪个层次的管理者？

通过及早决定组织层级中哪个人是某一特定情况或机会的适当决策者，能够进一步减轻高层管理人员的负担。我们大概都碰到过拘泥于细枝末节或不明智地把属于下属的决策权限独揽一身的高层管理人员。这不仅挫伤了下属的工作主动性，还使他们自己无暇顾及一些需要从高层次的角度来着手解决的重要问题。

我们可以通过下列五项准则来确定需要高层管理人员制定决策的情况：

（1）涉及的时间跨度。

（2）在必要时进行决策调整的速度。

（3）受决策影响的人数或范围。

（4）决策的社会影响程度。

（5）在多大程度上有先例可循。

如果将决策权交给那些最了解情况并直接参与实际操作的管理人员，那么整个组织的运行效率和成果都会显著提升。在这种情况下，高层领导的主要任务是确保决策职责被正确地分配给合适的人。

在决定应该由谁来做决策时，最关键的是弄清楚哪个管理层级的人最适合做出有效决策。简单来说，这个级别要足够低，使得决策者对他们要决定的事情非常熟悉并且有丰富的经验；同时也要足够高，确保他们有足够的权力去执行影响相关部门或领域的决策。把决策权交给正确的人，可以确保任务顺利进行，提高决策质量，从而获得更好的结果。

第二，组织和文化是否支持制定正确的决策？是否备有应急计划？

虽然没有哪个决策是完全没有风险的，但是做出错误的决策——比如用错了方案、解对了问题却用错了方法，或者在紧急情况下拖延决策——会带来比在合适的时机对合适的问题采取合适的行动更大的危害。做决策的时候，决策者得深入分析，确保决策是基于事实的，并且得到组织文化的支持，这样才能做出正确的选择。

理论上，每个组织都说他们想要做出明智的决策，但实际行动却往往不是这样。有的组织只想要快速简单的解决方案，有的则是过于保守，尽量避免任何风险，还有的在面对竞争时选择了回避而不是正面迎战。所有这些因素都可能导致组织做出不那么理想的决策。

1.问题的实质是什么？什么是争取达成的目标？

决策者们常犯的一个严重且普遍的错是认为自己一开始对问题的理解就是正确的。只有深入调查研究需要决策的问题，才能辨别出问题是暂时的表象还是深层次的系统性问题，是需要简单修补还是根本的改革。

为了避免在错误的方向上浪费时间，并且确保决策能被有效执行，成功的决策者会邀请执行这些决策的人员一同探讨问题或机会。这样不仅能确保决策顺利执行，而且由于这些人员日常直面这些问题，他们对问题有深刻的了解和真实的体验，能够更好地理解问题的本质，从而做出更明智的决策。

理想的决策团队应当精简而高效，成员应具备相关的经验和知识，如果必要，也欢迎商业伙伴和外部专家加入。这样的团队合作不是剥夺管理层的决策权，而是为了利用团队成员对实际情况的深入了解来识别问题的本质，并提供有价值的见解。决策团队应向决策者提供基于事实的情况报告，而非仅仅是主观的建议，以揭示真相并清晰展示机遇与挑战。

德鲁克曾建议，不要去统一意见，而应鼓励决策团队成员畅所欲言、各抒己见并进行有效沟通。

在团队中，那些敢于提出异议的成员往往能成为推动改革的关键力量。通过鼓励团队成员质疑既有假设并提出新的解决方案，可以极大地促进整个组织观念的更新。

2.解决方案必须达到什么样的标准要求？要实现的最低目标是什么为了达成这一目标，组织应该投入什么资源？有何风险？

在理解了问题或机会的核心后，决策者接下来需要制定解决方案。在构思这些解决方案时，可以通过询问自己一系列问题来清晰地定义组织的总体目标：

（1）你想实现的目标是什么？

（2）你想推进什么样的变革，以明确决策的目标？

确定了这些目标后，有效的决策者可以根据以下问题来设定解决方案必须达到的条件。这些标准为评估方案以及决定是推进还是放弃最终方案提供了依据：

（1）在整体战略环境和特定形势下，业务的优先等级（轻重缓急）和最低目标要求是什么？最大的需求和/或机会在哪里？

（2）组织需要投入的最少资源（人力资源、时间和金钱）应达到什么水平？能够获得这些资源吗？或者能够通过克服困难来取得这些资源吗？

（3）将会面临的风险是什么？包括组织无法承担的风险？

（4）在急剧变化的商业环境下，获取令人满意的目标成果需要多少时间？评估成功与否需要花多少时间？决策调整需要花多少时间？

通过回答这些问题，决策者可以更系统地评估和选择最佳的解决方案，确保决策过程既高效又有成效。

3.为了选择最佳方案，你是否已经考虑了可能的所有方案？你是否准备了应急计划？

成功的决策者会探索所有可能的解决方案。经常可以看到，有些决策者为了避免麻烦，会选择那些争议最小、阻力最轻、或者让团队成员感觉最舒服的方案。但真正成功的决策者会认真考虑所有的可能性，不漏掉任何一个可能的选项。

为此，我们需要列出所有可能的方案，包括那些看起来可行或似乎不可行但实际可能符合一定条件的方案。对于每个方案，我们需要问自己几个关键问题：

（1）要使方案可行，应做些什么事情？

（2）实施方案所带来的风险需要做出的努力和投入的资源分别是什么？如果方案能够成功实施，预期的目标成果又是什么？

（3）在符合约束条件的情况下，这一方案比另一方案好在哪里？

决策者需要尽可能公正地评估每个方案，避免任何非理性的偏见或先入为主的想法。这种开放的思维方式不仅是为了保证决策的全面性，更是为未来可能出现的不确定情况准备一个安全的备选方案。世界是不断变化的，决策的环境也在变化。如果没有备用方案，一旦当前的决策失败，你就会手足无措。

需要注意的是，许多重要的外部事件是定性的，并不能简单地量化，它们可能甚至不完全是“事实”。一个可以称为事实的事件，应该是可以明确定义且相关的。要将这些事件量化，我们必须能从复杂的情况中根据某个特定角度进行抽象，然后才能进行计量。在没有足够逻辑能力的时候，人们的认知往往是基于感觉的，这也有其好处。然而，问题在于，管理人员可能会忽视那些无法简单转化为计算机逻辑或语言的信息或刺激因素。他们可能无法感知到所有相关的事物（例如，事件），只能看到事实。

第三，一旦做出决策，组织是否愿意做出承诺？

做出决策只是第一步，接下来需要将其付诸行动。任何一项行动的实施都是有条件的。决策者必须确保能够提供决策所需的资源，这是实施决策的先决条件。在做出承诺之前，管理者不仅需要自信，还需要进行深思熟虑，这包括对以下几个关键问题的思考：

1.你愿意采取大胆的措施来取得预期的目标成果吗？这意味着你可能需要冒一定的风险，离开舒适区，为了实现目标而采取非常手段。

2.你能迅速获得组织成员对决策的支持，而不需要反复讨论吗？这要求你具备良好的沟通技巧和影响力，能够迅速说服和动员团队成员，确保他们理解和支持决策的方向。

3.你能平衡愿景目标和当前的具体实践吗？这意味着在追求长远目标的同时，也要关注实际操作中的细节和执行过程，确保每一步都扎实可行，既不脱离实际，也不迷失方向。

通过对这些问题的认真思考，管理者可以更好地准备和执行决策，确保行动的成功。

通过对以下几个方面进行深思熟虑和权衡，有效的决策者能够选择最佳方案来满足标准要求：

（1）风险和目标成果。衡量潜在的风险与期望的成果是否成正比。

（2）需要的时间和可利用的时间。评估实施决策所需的时间与当前可用时间是否匹配。

（3）需要的资源（人力资源、能力及投资）和可利用的资源；最可能的成果和要求取得的最低成果。

找到这种平衡点并不是一件简单的任务，它真正考验决策者的智慧和勇气。在组织的支持和文化熏陶下，那些志在改变世界的决策者必须敢于带领组织离开舒适区，这与那些只在熟悉领域内操作的决策者完全不同。问问自己：在你所做的每100个决策中，有多少是真正的冒险？又有多少是战略性的，而不仅仅是战术性的决策？

为了确保获得必要的组织资源，需要在理想与现实之间找到平衡点，这往往需要妥协和调整。这也是为什么决策者需要具备在现实约束下做出决定的勇气和信心。这种态度往往决定了决策的成功与否，因此保持理智和现实至关重要。决策者必须迅速做出可接受的妥协，否则可能会错失机会并承受后果。

第四，制定决策之后，是否为执行活动分配相应的资源？

在决策被具体化为一系列行动措施并实际执行之前，所有的愿望和目标都只是纸上谈兵。为了取得实际成果，组织必须将决策转化为具体且有效的行动。这意味着需要持续监控进度，提供必要的反馈信息，并在必要时调整和改进行动计划。只有当决策被实际执行并带来改变时，它才能真正实现其价值。

1.你得到组织把决策转化成行动所需的资源投入的承诺了吗？

通过让执行人员参与决策过程，决策者可以有效地掌握组织的执行情况，并清楚地了解执行人员的能力。这样，一旦开始执行，决策就能迅速转化为行动。需要记住的是，决策是由员工推动的，政策本身不会自动执行。必须明确指定执行者的行动职责和完成时间，否则，决策只不过是美好的愿望而已。

为了使决策执行者能够承担责任，决策者必须解决以下问题：

（1）期望决策执行者达成什么样的结果？在什么时候达成？

（2）为了达成期望的结果，决策执行者需要具备什么样的技能？

（3）在达成期望结果的时间框架内，决策执行者如何及时获取这些技能？

（4）如何使用能够引起每位执行者共鸣的语言来进行交流沟通，使之都能理解其肩负的职责、并把决策的执行看作机会而非威胁？

（5）为了让执行者能够有效地承担起职责，如何调整激励机制和绩效考评方法？

（6）为了激励和支持决策执行者，管理人员还应该做些什么？

通过对这些问题的认真考虑，可以确保决策不仅被制定出来，还能被有效执行。

2.你建立起监控和反馈的机制了吗？

对决策执行过程和结果进行系统的监控和反馈，是任何有效行动计划的关键组成部分，原因有很多：

（1）责任落实：行动方案本身并不能保证决策执行的过程顺利进行。将美好的愿望转化为有效的行动需要明确的责任分配。决策者和执行者都必须在明确的时间框架内承担起实现预期成果的责任。

（2）环境适应性：尽管决策者在选择最佳方案时会竭尽全力，但在快速变化的环境中，无法确保决策始终正确。反馈可以帮助管理人员根据变化的情况进行必要的调整和改进。

（3）资源管理：随着环境的变化，决策可能很快变得不再适用。如果在执行过程中不进行监控和定期检查反馈，已制定的行动计划可能会浪费宝贵的资源和时间，而且无法适应新环境。

（4）抓住机会：监控和反馈也是发现和利用意外成功的关键。如果组织没有意识到或未注意到这种可能性，就很难或根本无法抓住这些机会。

因此，对决策的执行过程和结果进行持续的监控和反馈，不仅可以确保行动计划的有效实施，还可以帮助组织适应不断变化的环境，优化资源使用，并抓住可能出现的意外成功。

高效的管理人员将有效的决策视为一个系统化的过程：他们确定明确的系统要素条件和次序不同的步骤。他们不会频繁地制定决策，而是将精力集中在一些关键的决策上。他们不会过分追求决策的速度，而是需要明确决策所要解决的问题以及决策必须满足的现实约束条件。他们关注的是决策的效果而非决策的技巧；他们希望所制定的决策能够合乎情理而非华而不实。他们并不满足于仅仅解决表面问题。他们知道什么时候必须根据理论原则制定决策，什么时候又应该根据具体情况和现实条件来制定决策。他们知道最有效的决策是介于理想和现实之间的，并知道如何对理想和现实进行区分。他们知道在这一过程中最花时间的并不是制定决策，而是将决策付诸实践。