如果领导们不把员工看作是宝贵且独一无二的个体，而是把他们当作在不需要时就可以随意丢弃的工具，那么员工也会以同样的方式对待公司，把它仅仅看作是发薪水的机器，没有任何其他的价值和意义。
对于你不理解的文化，你不可能真正去改变它。企业文化就像是一个脆弱的生态系统，要想让这个系统繁荣兴旺，就必须培育系统内很多相互依赖的机制。一种强大的文化能够成为业绩的催化剂，创造出巨大的动力。
消极怠工的领导者所带来的问题不仅仅是摧毁了整个公司，更严重的是，他们让每个人都开始怀疑公司的组织架构和他们的领导能力。这就导致整个社会的信任度受到侵蚀，而没有社会信任，经济就不可能正常运转。
许多领导者其实非常聪明，而且愿意投入，也真心想把工作做好，但他们可能没有意识到，自己最重要的职责是什么。实际上，他们最关键的任务是激发团队成员的内在动力，让大家能够高效且诚实地完成组织交给的任务，从而带领整个团队取得成功。
你可能觉得自己的主要工作是制定战略，但其实还有一个同样重要的任务，就是激发员工的积极性。那些努力执行战略的人需要被激励，才能更好地完成任务。
领导并不是一个职位，而是一种过程。从一线的监管者到首席执行官，甚至任何负责协调员工的管理者，都需要具备有效的领导力。人不是像非生物体那样可以被简单管理的“资源”，而是有意识的存在体。只有通过适当的激励，人们才能发挥出最大的能量，推动组织实现目标。因此，管理方式必须根据人的特性来调整，才能真正有效。
如果我们把活生生的人当作没有生命的分子或者物品来对待，只是冷冰冰地操控他们，那我们可就大错特错了。我们忽视了人类最基本的特点，那就是我们的自由意志。这样做就像是把现实给扭曲了，完全不符合科学的态度。
很多管理者其实并不知道怎么和有自己想法的人打交道。哪怕他们是工商管理硕士，学过一堆管理课程，他们还是不懂怎么赢得人心。他们的思维其实很狭隘，而且还有点自恋。他们喜欢用的就是那种只看重任务、只管发号施令的管理方式。特别是压力大的时候，他们更是这样。他们觉得，软方法不如他们那些硬手段有效，他们把这些硬手段当成了挡箭牌，不愿意去做更深层次、更自我反省的工作。
有些管理者对人不尊重：他们根本不听别人的意见，只顾玩弄政治，拖人下水。他们不会倾听，只会指责，也不为自己的行为负责。他们按时领工资，混到退休。如果这样的人掌权，那公司可就惨了。从看门的到高管，每个人都在看着他们。员工们会耸耸肩说：“如果老板都这么不靠谱，我还那么拼命干什么？”这种消极和冷漠就像病毒一样传播开来，最后整个组织都会因为这种病态而逐渐衰败，而这都是那些领导者的无知和自私造成的。
这样的领导者是没办法激励别人的，因为他们连自我反省都不愿意，更别提尊重和同情别人了。他们已经失去了灵魂。更糟糕的是，他们变成了吃掉别人灵魂的僵尸，只会对组织的成员造成伤害。对付他们的唯一办法，就是让他们走人。
那些真心实意投入工作的员工，他们会把公司的事情当作自己的事情来看待，全力以赴去实现公司的目标。他们对工作和公司都充满了感情，并不是只为了赚钱或者升职，他们是真心希望公司好，把公司的目标当作自己努力的方向。
然而，也有一些员工，他们不仅自己工作得不开心，还会把这种负面情绪表现出来，影响周围的同事，总是对公司指指点点，抱怨连连。这些人的心态很消极，有时候甚至会有意无意地做出一些损害公司利益的事情。他们就像是公司的“负面传播者”，在内部甚至外部散播不良影响。
根据盖洛普公司最新的全球工作状态研究报告，全球只有大约13%的员工是真正投入工作中的，其他人则是对工作抱有一种无所谓的态度。想象一下，如果我们把这种不投入的状态累积起来，那对资源的浪费将是多么巨大。而那些真正投入工作的员工，他们能够通过更高的工作效率、更好的生产力和更优的服务质量，为公司和所有相关方创造更大的经济价值。
因此，也就不难理解为什么各种组织都在努力通过各种“激励措施”来提高员工的工作热情。但问题在于，很多这样的措施只是停留在表面，缺乏实质内容，甚至有些是虚假的，试图通过操纵员工的情感来压榨他们更多的劳动力。
员工之所以愿意积极工作，是因为他们感觉到管理者是真心在乎他们的，也愿意为他们创造一个舒适的工作环境。这样的环境不仅仅是为了让工作更有效率，更是为了让大家能更好地相处，提升每个人的幸福感。
但如果管理者长期以来都把员工当作没有感情的“工具”，突然有一天他们做了一些表面上的改变，想要显得自己更有爱心，这样的做法往往只会让员工感到被愚弄和操纵。员工会把管理者的“我们真的很关心大家”这类话，当成是一种感情上的欺骗。
当员工认定领导者的所作所为都是虚假的，只是为了操纵他们的感情，那么这种做法不仅会导致员工工作不积极，更可能会激起他们的愤怒和反抗。
要想开启新的篇章，就必须和过去的不良做法告别。除非公司的领导者真心反思自己以前的不当行为，并且让员工相信他们会认真改变，否则那些鼓励员工积极性的措施从一开始就没有任何实际的效果。这也是为什么很多公司尽管投入了大量时间、精力和金钱在员工激励项目上，结果却依然不尽如人意。这些项目往往事与愿违，导致全球范围内的劳动力变得越来越消极，工作态度越来越差。
如果你觉得心情不好，提不起劲来工作，那我如果和你一起工作，可能也会被这种情绪感染，变得没精打采的。在一家公司里，任何一个管理层的人都有可能像多米诺骨牌一样，引发一连串的负面反应，让大多数员工都对他们敬而远之。在公司里，每天都会有一些小挫折和失望发生。如果这些小问题不及时解决，就会越积越多，最后让人变得麻木。这种麻木感，足以把最热情的工作态度给浇灭。大家可以想象一下，如果从一个小团队到整个社会，大多数人都这么消极，那会是怎样的后果。
盖洛普公司的调查结果告诉我们，如果公司想要员工积极工作，那就得“确保把那些优秀的管理者放在合适的位置上”。但是，这些优秀的管理者到底在哪里呢？
这就让人感到困惑了：既然积极的工作态度对公司的业绩这么重要，而且要实施促进这种积极态度的策略并不复杂也不昂贵，那为什么没有更多的领导者积极投入呢？为什么没有更多的公司努力提高员工的工作积极性呢？因为爱是买不来的。
我们可以把一个公司想象成一个有三个维度的空间。这三个维度我们叫作“它”“我们”“我”。从长远来看，公司要想健康发展，“它”“我们”“我”这三个方面得一起运转，保持和谐。
虽然有的公司里可能有不满的员工，人际关系冷淡，生产过程浪费，这样的公司在短期内可能还能赚钱，但这样的经营方式是维持不了多久的。一个公司如果没有人际间的亲密关系，没有员工个人的积极投入，那么再高的利润也是不会长久的。
“它”这个维度，是客观的，关注的是任务、规章制度、流程，以及资源和责任的合理安排。这个维度看的是公司的硬实力，也就是员工能否理性地朝着目标工作的能力。
“我们”这个维度，是人际的，关注的是员工之间的互动、关系，以及他们共同组成的团队如何相处。这个维度看的是公司的团队合作能力，也就是员工能否一起协作，共同达成目标的能力。
“我”这个维度，是个人的，关注的是每个员工的价值观念、信仰、想法、情感、志向、生活的意义和幸福感。这个维度看的是公司的内在动力，也就是每个员工能否充满热情地投入工作中，一起完成公司的目标。
员工工作积极性最大的障碍之一，就是领导们只关注公司的物质层面，也就是我们说的“它”这个维度。这个维度主要涉及的都是如何提升销量、削减成本、扩大市场份额和提高股东回报等事情。
在这个层面上，领导者的注意力都放在了效率、效果和执行力上。大多数管理者接受了这方面的基本培训后，就不再深入了。他们的焦点是尽可能用最少的资源获得最大的产出。一个在“它”维度上成功的领导者会设定明确的目标、制定清晰的策略、明确分工，并且提供必要的知识和资源，确保员工能够完成工作。但是，如果一个公司的“它”维度做得不好，员工的努力就会白费，甚至互相矛盾，主要是因为管理混乱、设备落后。这种情况不仅消耗了员工的精力，还打击了他们的积极性。
当然，公司的物质层面是基础，如果没有稳定的表现，公司就面临着生存危机。一个公司如果连基本运营都做不好，它就无法吸收外界的能量和资源，最终可能会倒闭。
“它”维度的成果当然很重要，是公司运营不可或缺的，但如果只看到这一面，是没办法让员工真心实意地投入工作的。毕竟，我们是在和人打交道，不是和机器。如果只关注“它”这个维度，那么做生意就好像是在操作一台没有感情的机器，成功与否全看你是否能高效地组织和利用资源。但在这个我们生活、呼吸的真实三维世界里，商业的成功更依赖于那些对工作充满热情、真心投入的人。
这就好比说，我们得认识到，一个公司要想真正成功，就不能只看到物质层面，还得理解另外两个同样重要、更贴近人性的维度——“我们”和“我”。这两个维度关系到的是人际关系和个人价值，是激发员工潜力的关键。
“我们”这个维度，其实就是在说公司里人与人之间怎么相处，关系如何。毕竟，人是一种群居的生物，对于公司来说，要想长久成功，团队的团结是最基本的要求。公司要想活下去，就得靠大家相处得好。如果员工之间不互相帮忙，不互相尊重，那这个公司就像失去了灵魂一样。对于只懂“它”维度的领导来说，“我们”这个维度可能会让他们感到不习惯，甚至有点陌生。在这个维度里，我们要做的是建立一个能够合作的团队，让大家都有“这是我们共同的公司”这样的认同感。一个在“我们”维度上成功的领导者，会打造一个让大家愿意一起为实现大目标而努力的环境，这样的环境充满了让人想要工作的积极情感。如果公司的“我们”维度做得很差，员工的精力可能就会浪费在办公室政治、各自为政，甚至是逃避难题上。
而“我”这个维度，说的是公司里每个人自己的成长、实现自我价值和追求更高目标的需求。这个维度看重的是个人的发展、生活的意义和幸福感。在这里，我们的目标是培养一个健康的心态。不管你是公司的老板还是仓库的工人，每个人都想知道自己的工作有什么意义。当人们感到自己的工作有意义时，他们会更有干劲，更有创造力。遇到困难时，他们能够更快地恢复过来；遇到机会时，他们会更加热情地去抓住。他们相信自己对生活的各种挑战能够做出正确的反应，相信自己能够和别人好好相处，也相信自己能够创造出不一样的成果。所以，要想让员工发挥出最好的水平，公司就得给他们提供能够感受到工作意义的机会。
麦肯锡的研究发现，公司的“它”维度和“我们”维度（麦肯锡把这两个维度叫作“智力”系数和“情感”系数）对于激发员工积极性是非常重要的，但仅有这两个还不够。多年来，麦肯锡一直问那些公司的高层领导，他们在打造能让员工发挥最佳状态的环境时，发现最常缺少的是什么。他们想找出是什么能让员工释放出非凡的能量、自信和生产力。大多数领导者的回答是“一种强烈的意义感”。
麦肯锡解释说，“意义”是一种感觉，它让你觉得正在做的事情非常重要，是有史以来从未做过的，而且会对别人产生深远的影响。如果一个公司的“我”维度很弱，员工就不会积极工作，他们不会投入额外的精力，只会觉得“这就是一份工作”，公司给他们的不过是工资而已。
那些只活在理性管理一维世界里的领导者，如果想要激发员工的积极性，就只能讲述“它”维度的故事。根据麦肯锡的研究，有两种典型故事很有效，一种是转型故事，另一种是从优秀到卓越的故事。
第一种故事是这么说的：“我们现在做得不够好，连行业标准都没达到。要想活下去，我们必须来个大转变——小打小闹的改进吸引不了投资者对我们这家表现不佳的公司感兴趣。”
第二种故事则是：“看看我们现在拥有的资源，我们有潜力拿到更大的市场份额、掌握更先进的技术、拥有更忠诚的员工。不久的将来，我们要成为这个行业的老大。”
这两种故事通常还会加上这样的承诺：“如果我们做到了，大家在事业上会有更多机会，工资会更高、工作会更稳定，福利也会更好。”
这样的故事听起来不错，但它们可能还不够有说服力。要真正激发出员工的积极性，我们还需要补充“我们”维度的故事和“我”维度的故事。
“我们”维度的故事是关于团队的，它说的是：“我们是一群特别的人，每个人都是这个大家庭的一部分。”就像美国的特种部队一样，他们的团队精神是独一无二的。关于他们的故事数不胜数，每个人对队友和队伍的英雄事迹都有讲不完的故事。这些故事鼓舞着特种部队的每一个人，让他们感到自己是这个紧密团结的群体的一部分。在这样的环境中，“我们”都为能成为彼此的伙伴而骄傲，为能共同追求一个伟大的目标而自豪。
而“我”维度的故事，则是关于个人影响的，它讲述的是我们每个人如何“改善客户的生活”，如何“为社会带来福祉”，以及如何“为人类社会的进步做出有意义的贡献”。这些故事让每个团队成员都相信，他们的工作是善良的、有意义的，能够对整个世界产生积极的影响。对于特种部队的成员来说，这是一个让他们全心投入工作的强大动力，他们愿意为了高尚的理想而不顾个人安危地工作。
当然，故事本身很重要，但讲故事的人也得让故事与现实相结合。每个故事背后都是人的经历和情感。领导者不能只是讲故事，他们需要吸收故事，感受故事，甚至亲自体验故事。
他们得让故事活起来，让团队成员看到这些故事是如何在他们的日常工作中得到体现的。这样，员工才会觉得这些故事不仅仅是好听，而是真实可信的，是值得他们为之努力的。
戴尔·卡耐基公司和MSW研究中心在2012年发布的一份报告中提到了激励员工积极性的三个关键因素：和直接上司的关系、对高层领导的信任以及对公司感到自豪的情感。直接上司的行为和态度对员工的工作热情有着至关重要的影响。除此之外，高层领导是否“愿意投入工作，愿意引领公司走向正确的方向，愿意开诚布公地讨论公司的现状”也是一个关键因素。
如果员工觉得自己被重视、被尊重，相信公司能够让他们实现个人价值，他们就会对公司忠诚并积极工作。当员工忠于公司并全力以赴时，他们就不会轻易离职，这样公司就能省下招聘和培训新员工的费用。
多项研究都得出了相同的结论：一个关心员工的管理者对提高员工的工作积极性至关重要。员工希望管理者关心他们的生活，把他们当作有感情的人看待并真正关心他们，希望管理者关注他们的感受，并在他们需要时支持他们的健康和幸福。能够与员工建立深厚关系、打造强大团队互动、以人性化的方式领导公司的管理者，将创造一个让员工能够发挥最佳状态的环境。
