想象一下，我们把一个公司比作一头大象，每个员工就像是摸到大象不同部位的盲人。每个人都觉得自己摸到的那部分足以描述整头大象。在他们的世界里，他们都觉得自己比别人更懂公司正在发生的事情。他们都是对的，至少在他们自己的角度看是这样。每个人都觉得自己掌握的知识足以决定整个公司的状况，他们都认为自己对公司的发展方向有影响力。但事实上，他们都错了。
在一个完全均衡发展的公司里，每个部门、每个小组的成员，都在努力让整个公司运作得更好。但是，即使在这样的公司里，不同部门之间还是会有冲突。所谓的“均衡发展”意味着每个人都在为团队的成功出力，而不是只关注个人的表现。但这不意味着他们都同意团队采取的行动方案是最好的，或者都清楚自己应该怎么做才能帮助公司达成共同目标。因为每个人掌握的信息不同，他们的判断也会不同，所以在团队战略决策上，他们经常会意见分歧。更严重的是，如果每个人都坚持自己是对的，别人是错的，冲突就会加剧，最终可能导致公司四分五裂。
这种情况称为“虚假信息”问题。它让个人无法与其他人齐心协力追求更大的组织目标，即使每个人都认同那个目标。“虚假信息”问题让个人只关注自己的KPI，而不是共同的目标。即使大家在目标上是一致的，但对于如何实现目标，他们却无法达成共识。这是因为人们只看到了自己的行为可能对总体目标产生的影响，而忽略了其他部分。当他们面对眼前的机会和挑战时，他们并不知道其他部门的情况。更糟糕的是，公司作为一个整体，最佳的策略往往不会让每个人都满意。
“虚假信息”这个问题其实挺严重的。它会让人们无法做出明智的决策，阻止团队合作，甚至让人与人之间产生冲突，尽管大家的目标都是一致的。一旦虚假信息和缺乏组织性结合起来，那就更危险了。这两者结合会带来不协调、自我毁灭的组织行为模式。在现实生活中，人们并不总是团结一致的，他们常常只顾眼前，被自己的KPI牵着鼻子走，优先考虑个人业绩报告。缺乏组织性不仅仅会削弱组织的力量，更严重的是，即使没有这个问题，虚假信息也会给组织带来致命一击，降低组织的效率，阻止它成功和持续经营，甚至威胁到它的生存。
当我们只关注眼前的环境和经历时，就会忽视更大的环境，甚至做出可能导致危险的决定。这不仅会危及他人，也会危及我们自己。
决策者经常只关注自己环境中可见的风险和机会，而忽略了系统内部其他部分的关键信息。换句话说，我们可能只专注于某个目标，不管这个目标是好是坏，因此我们看不到我们的行为对组织其他部分的影响。
只关注自己的经历和喜好会导致严重的问题。在一个复杂、高度关联的系统内部，一个人的行为会对其他人产生重大影响。然而，由于大多数人只考虑行为的短期结果，而不考虑其长期的总体影响，我们往往会做出一些糟糕的决定，这不仅会影响我们自己的安全，也会影响我们所在组织的命运。
每个“盲人”对于自己摸到的大象的身体部位的了解都太复杂了，复杂到实际上他们很难描述出大象的真实样子。想要描述一个像大象一样庞大的公司，你得了解所有的信息，包括公司的现状和未来的发展方向：公司的组织结构是怎样的；工作流程是怎么进行的；员工、客户、供应商、承包商和顾问都是谁；公司拥有哪些资源，比如原材料、财产、工厂、设备、成品和半成品、零部件、现金、信贷额度等等；公司的负债是多少等等。这样的信息列表可以很长，而且还需要包括公司现在和未来的市场环境。
要把员工知道的信息、他们能做的、他们需要的，以及可能发生的事情真实地传达出去，就需要公司尽量精简。但这样一来，传递出去的信息就变得几乎没有价值了。盲人只能把自己了解的一小块知识传递给高层管理者，这对于管理者做出明智的决策，选择最佳的行动路线来说，是远远不够的。而且我们要记住，我们现在是在做一个夸张的假设，那就是在总体目标下，大家完全一致，没有哪个部门只想着自己最优化。如果以实现KPI为激励机制，那么员工提供的信息可能就不那么可信了，因为他们可能会有自然的偏向，即让自己的部门受益。
没有一个人，甚至没有一位首席执行官，可以评估所有的必要信息，从而制定出最好的总体战略。没有人知道哪一个决定才是能帮助团队取胜的最佳决定。
要把所有信息都放在一起，评估所有可能的方案，是不可能的，因为市场环境一直在变。这就意味着，公司需要不断地对计划进行实质性的修改。一旦信息被交流，它就已经过时了，这对公司日常计划的执行会产生很大的影响。
除此之外，没有人能够理解并处理一个组织内部这么多的信息，也没有人能够完全准确地描绘出一个大型公司的整体状况，即使是公司的高层领导也不行。就像那些摸象的盲人一样，他们根据自己的经历来推断和描述大象的样子。高级执行官们也是这样，他们远远地看到大象，却错误且傲慢地认为自己能够辨别出大象的细微特点，并且在总体描述时能够考虑到这些微小的特征。更进一步说，他们相信自己可以通过一些手段，比如奖励和惩罚，来控制员工。
很多公司因为过度依赖中央计划和微观管理而失败。
即使你能够看到某个决定会带来多少短期或长期的好处，你也无法完全知道，如果你选择这个决定，放弃了其他选择，会失去什么机会。因为每一次选择，都意味着放弃了其他可能的选择，这就是我们所说的“机会成本”。简单来说，当你说“是”的时候，就意味着你对其他所有可能的“是”说“不”。你本可以用同样的资源去做其他的事情，但是你选择了做你承诺的事情。
机会成本就是那些被放弃的其他选择的价值。当你需要在几个互相排斥的选择中做出决定时，机会成本就会出现，也就是通过选择其他方案你可能获得的利益。比如，你有三个投资项目可以选择——A、B和C，每个项目都需要200元。如果你选择了项目A，那就意味着你放弃了项目B和项目C，因为你把钱投到项目A后就没有钱投资其他项目了。假设项目A最终赚了300元，那么会计利润就是100元。你会觉得这是一个明智的选择吗？
要回答这个问题，你就需要知道项目B和项目C如果被选中，可能会带来多少会计利润。只有当项目B和项目C的潜在会计利润低于项目A时，你才能确定选择项目A是正确的。但这可能很难决定，因为你还没有投资项目B和项目C，所以只能估计它们的会计利润。
要把一个有特定行动方案的系统的利益与其他需要相同资源的方案的利益进行比较，是非常困难的。关于现有选择及其价值的信息分散在整个系统中，由不同的组织成员掌握，这些人可能出于自己的利益而不愿意分享这些信息。而且，由于系统的复杂性，即使只是粗略地计算机会成本，也是非常困难的。这就是为什么人们更关注实际成本而非机会成本。但这是错误的，就像一个醉汉只在有光的地方找钥匙，而没有到他丢钥匙的地方去找一样。
要想在商业竞争中获胜，就需要组织的全局战略不仅要考虑局部策略，还要考虑局部信息。战略和策略之间的有效互动很难实现。小团队总是因为激励政策，而让自己部门的利益最大化，从而与其他团队竞争。另外，除了首席执行官以外的每一位管理者都有着双重忠诚。
为了让员工发挥最佳表现，管理者必须让他们从内心就愿意投入。他需要激发员工的积极性，一起追求团队目标。要想达到这个目标，他就要让员工在工作时有目标感和自豪感。另外他还需要在员工和自己之间建立一种情感上的信任关系。他还需要给员工提供机会，让他们体验工作的成就感，可以自主工作并控制工作，支持他们在职业生涯上的发展。
另外，他又不得不让他的团队目标、流程甚至员工福利服从于整个组织的大目标。这就意味着他要全心全意地努力实现高于团队目标的更高要求，即上层管理者的目标。
在很多公司里，团队的领导者通常会努力维护自己团队的利益。但是，这可能会带来一些问题，比如降低整个公司的工作效率和团队间的合作。想象一下，如果团队里的每个人都只考虑自己的利益，那么冲突就会不断出现，公司的日常运作也会受到影响。
例如，如果一个管理者认为自己首先是上级领导的团队成员，而把自己的团队放在次要位置，这可能会导致他和下属之间的信任关系破裂。员工可能会觉得他“不忠诚”，或者认为他为了个人的职业发展而忽视了他们的利益。这样一来，员工的士气会下降，工作积极性也会减少。
这对管理者来说是一个两难的境地。如果他优先考虑整个系统的最优化，他可能会被批评忽视了自己部门的利益，其他员工可能会认为他被背叛了。但如果他坚持维护自己部门的利益，同样会受到批评，因为这可能意味着他没有考虑到整个组织的利益。在这种情况下，无论是上级还是同事都可能觉得他背叛了他们。
由于组织需要根据外部环境的变化快速做出调整，因此最好是让那些最了解市场环境的人来做决策。这些人最清楚如何根据变化来调整策略，并且知道需要哪些资源来实现这些调整。经济学家哈耶克曾经解释过：“如果董事会先开会讨论所有的信息再做决定，那么问题很难得到解决。”虽然听起来像是支持民主的做法，但实际上情况要复杂得多。哈耶克还说：“那个‘在现场’的人，不可能仅凭自己对环境的有限但熟悉的了解就做出决策。他需要更多的信息，以便让他的决定符合更大组织的全局变化。”
想象一下，有些事情细节非常多，复杂得让人头疼，这些细节很难被完全告诉给那些做大事决策的人。所以，最好的办法是让那些了解具体情况的人来做出决定。拿打仗来说，前线的指挥官们对自己的战场情况最清楚，他们比远在后方的将军更知道怎么打仗。因此，让前线指挥官自己做决定是比较聪明的做法。但是，这些前线的信息又不足以判断一个决定对整个战争的影响。要想赢得战争，不是靠一个个小战斗的胜利，而是要保证所有的决策都是为了实现整个军队的大目标。
反过来，全局的情况也很复杂，不容易让每个前线的人都明白。将军们能从更高的角度看待整个战局，所以制定战略这种大事还是应该由将军来决定。但是，全局的信息又不一定能帮到前线指挥官在特定时刻和地点的战斗。要想赢得战争，不仅要有好的战略，还得有有效的战术去执行这些战略。
再来看看公司的情况，有些公司试图模仿市场，通过设定内部转移价格来管理不同部门。但这种做法并不能像真正的市场那样运作。公司的管理者并不是真正拥有产权和利润的企业家，所以他们可能没有那么大的动力去追求利润最大化。在公司内部，生产资源没有真正的市场，也就没有价格。没有价格，就很难进行有效的经济核算。这样一来，包括企划部在内的任何人，都很难做出合理的决策。
作为团队的领头人，你的任务就是点燃每个人的热情，让每个人都充满干劲，和团队里的每个人携手合作，一起达成公司的宏伟目标。换句话说，如果每个人都能积极主动，愿意为了团队的利益而努力，那么那些因为只看重物质激励而导致的混乱和无用信息的问题就会更容易解决。
这意味着，作为领导者，你需要得到大家的认可，以便在关键时刻做出正确的判断。你需要一个大家都认同的流程。当你可以从那些愿意帮助团队获胜的同事那里获取信息，并且通过一个大家都认为公平、愿意积极参与的过程来做出决定时，你的团队就能比对手做出更出色的整体决策。你能够集合更多的信息来做出决策，同时也能更好地权衡各种利弊。这样，即使团队成员不完全同意某个决定，他们也会积极工作，而不会感到沮丧。
领导者需要让员工愿意分享他们关于局部机会、风险、成本和利润的信息，这样你才能比较不同的选择，做出正确的决策。这要求领导者放下身段，保持谦逊、开放和服务的态度，追求更高的目标。要做到这一点，领导者自己要先做出榜样，这样员工才会放下自我，全力以赴去执行决定。每个团队成员都需要重新理解“胜利”的含义，胜利不仅仅是看谁是对的或者谁的影响力最大，而是在当前情况下，谁能与他人协作，做出最明智、最合理的选择，最能帮助团队取得成功。
冷静想想，这些道理似乎都很明显，但它们却与人类的一些基本欲望相悖。人们总是想证明自己是对的，显示自己的智慧；总是想控制他人，体验权力的滋味；总是想随心所欲，证明自己的存在感；总是想赢，感觉自己比别人强；总是想保护和支持与自己亲近的人。简单来说，我们想要向自己、向下属、向所有人证明自己的价值。我们可能会因此采取一些行动，而这些行动往往与团队协调一致所需的行动背道而驰。
