文化，这个词听起来可能有点抽象和难以捉摸，但它其实是我们生活中无处不在的一部分。它就像空气一样，虽然看不见摸不着，但影响着我们的每一次呼吸。对于很多人来说，文化似乎是一个高深莫测的概念，让人觉得难以理解和掌握，更别说去设计它了。然而，如果我们忽视了文化的力量，那可真是要付出巨大的代价。
想想看，当那些顶尖的商业领袖们，比如拉姆·查兰和杰弗里·科尔文，在分析为什么有些首席执行官会失败时，他们发现了一个共同的原因：这些领导者没有能够完全执行他们的战略计划。为什么呢？原来，他们忽略了一个关键因素——那就是组织的文化。
麻省理工学院的埃德加·沙因教授给我们提供了一个很好的定义：组织文化就像是一幅共享的图画，上面画着大家的愿景、信念和期望。这幅画告诉我们在这个组织里什么是合适的行为，帮助我们理解应该怎么做，以及如何与其他人相处。
简单来说，文化就是我们对于“在这里我们最看重什么”以及“我们是怎么做事的”这一系列想法的集合。这些价值观和规范不仅告诉我们为了成为团队的一员需要想些什么、说些什么、做些什么，还包含了一些禁忌——就是那些如果你想成为我们中的一员，就不能想、不能说或者不能做的事情。
文化并不存在于任何具体的物体之中，而是存在于每个生活在这种文化下的人的大脑里。这不是某个人随便说说的东西，而是每个人都能感受到并理解的内在指南。它就像是一张潜意识的地图，指引着我们如何在组织中按照既定的规则行事，同时保持我们的成员身份。
一个运作良好的企业文化，就像是给公司注入了强心剂，解决了员工懒散、团队混乱、信息不实和失望等一系列棘手问题。它让员工团结在一起，为了一个伟大的目标、高尚的道德和有意义的事业而努力。这样的文化能激发员工内心的热情和承诺，让他们感受到个人的价值和团队的力量。同时，它还能引导员工正确设定期望，规范行为。
重要的是，这种有效的文化并不是靠死板的规章制度来维持，它不会在复杂多变的环境中限制员工的自主性，反而鼓励大家在挑战中追求卓越。
那些条条框框的“应该做”和“不应该做”的规定，很难让员工发挥出超常的能力。就像让孩子按照数字填色一样，这样的工作方式缺乏创新和思考。虽然这些规则能保证基本的工作质量，但它们只适用于那些重复且可预测的情况，比如飞机起飞前的检查，或者在需要高度安全作业的领域，如紧急救援、深海石油钻探和军事行动。在这些场合，遵守规则可能就是生死攸关的大事。
如果我们想要真正热爱自己的工作，就需要充满多样性和挑战性的任务，这样的工作不仅允许我们有自主权，还要求我们发挥判断力。实际上，一个高效组织的核心特点就是拥有自我管理的团队和分散的决策权。这意味着，员工在这里拥有很大的自由度和自主权，能够充分发挥自己的才能。
领导如果不过度指挥，员工就能有更多的自由，自己做主，往往还能做得更好。和那些条条框框的规则不一样，企业文化能让员工有空间独立思考和行动，这样不仅提高了他们的参与感，还加强了团队间的联系。在团队里，让同事失望可比违反规定让人心里不安多了。所以，团队成员不仅会注意自己的行为，还会留心同事是否做了有损组织目标的事。这样，管理者就不用什么事情都亲自过问，可以把精力放在更重要的领导任务上——比如让员工全身心投入实现组织目标中去。
一个有效的企业文化是建立在四大支柱之上的，那就是高共识、高强度、高生产力和高适应性。
共识就是团队成员在价值观和行为规范上达成的共同认识。强度则是这些价值观和规范在大家心中的分量。好的企业文化，共识和强度缺一不可。如果强度够了，但共识不够，团队就会分成几派，互相较劲，比如销售部门和产品部门可能会互相掐架。如果共识有了，但强度不够，团队就会变得懒散，大家虽然都知道什么重要，但没人愿意出力去实现。
企业文化是由具体的行为规范和态度组成的。如果大家都认同并强烈支持那些不利于生产的价值和行为，那就会拖累公司的发展。比如，有的公司里，玩办公室政治成了升官发财的捷径。在这样的环境里，人们互相拆台，地位比实际行动更重要。在这样的文化中，大家的目标就是证明自己是对的，别人是错的，恶语相向成了爬上高位的最佳途径。这样的公司可能嘴上说着支持文化和团队合作，但这些价值观永远不会体现在行动上。这样的地方，吸引的都是自私、虚伪、自恋的领导和员工。
组织里头有两种内容类型，一种是平台型的，一种是战略型的。平台规范就像是组织成员和外部合作伙伴每次打交道的基本准则。而战略规范呢，就是引导员工关注那些对执行组织战略至关重要的关键因素。
为了实现共同的目标，组织的这些内容能促使大家协商优先事项，做出决策。一个有效的文化得支持战略的实施，它的规则和准则都得和战略挂钩。实际上，如果你不把文化和组织的战略目标结合起来，就没法衡量这个文化到底有没有效果。
当一种基于信任的文化能够这样支撑其战略时，企业就能在行业中脱颖而出，成为领导者。比如说，苹果公司的创新战略就得到了那些鼓励创新思维的人的支持。在这些拥有有效文化的公司里，战略规范能够迅速而有力地把员工和成功的关键因素联系起来。
适应性就是指在面对外界变化时，规范能够轻松调整，以保持组织的生存能力。麻省理工学院的埃德加·沙因教授说过，文化不仅要解决内部整合的问题，还得应对外部适应的需求。
一个有效的文化得有很强的适应性，这样才能避免过于僵化带来的风险，变得灵活、创新和有创造力。适应性就像是传统主义的解药，它鼓励不同的行为，成为“成为我们的一员意味着什么”的一部分。对于那些探索性、创造性和创新性的变革活动，适应性给予了社会认可。研究发现，那些有着高度共识、强度和战略相关文化的组织，只要它们的规范和价值能促进适应性，就能长期超越竞争对手。
高共识、高强度的文化，在环境稳定的时候，确实能帮公司提高业绩。但要是环境变得动荡不安，这样的文化反而可能让业绩下滑。这种文化让员工有了共同的目标、纪律和动力，但同时也可能让大家不敢越雷池一步，对那些想要改变现状的人进行惩罚。在一个凝聚力强的团队里，大家对不一样的行为比较敏感，容易大家都一个想法，这就叫群体思维。在变化多端的环境里，这种思维方式会限制公司应对新挑战的能力。
所以，一个有效的文化，得鼓励大家去挑战常规，敢于冒险，有学习的空间和成长的机会。当人们感到安全，觉得自己的想法会被尊重，他们就更愿意分享自己的想法，质疑现状，寻求反馈，尝试新方法，反思结果，并且不怕公开讨论错误或意外的情况。如果你能让这种氛围在公司里慢慢扎根，大家就会更乐意讨论问题，提出新的点子，勇于尝试新鲜事物。
那么具体如何建立文化规范呢？
第一，定义标准。
定义，说白了，就是清楚地告诉大家应该怎么做，比如，遇到分歧时，什么时候该告诉上级，怎么去报告。展示，就是按照这些规定去行动，比如，大家一起把分歧问题反映上去。要求，就是得勇敢地指出那些不遵守规定的人，比如，对那些擅自加剧矛盾的人提出疑问。委任，就是让团队里的每个人都得向他们的下属明确这些规则，并且自己要做好榜样，比如，和他们的小团队也进行同样的沟通。
但是，不管有多少规定，最最重要的文化规范是，组织里的每个人都应该用正当的手段去追求实现公司的大目标。
确定了公司的价值观和任务之后，接下来要做的就是和你的团队好好聊聊。在这次对话中，大家都要同意按照公司的战略去做事，达成任务，认同这些价值观。除此之外，还得在对话中建立起一种大家都愿意去示范的思维和行动方式，给公司其他人树立一个好榜样。
第二，展示标准。
就像孩子通过观察父母来学习家里的规矩一样，新来的员工也会通过观察领导来了解公司的文化。想要在公司里混出点名堂的人，都会去模仿那些已经成功的人是怎么做的。作为一个优秀的领导，你得按照你自己定的规矩来办事。毕竟，你的一举一动，还有他们的行为，共同塑造了你们公司的形象。
最让人火大的是那种言行不一的领导，尤其是他还要求别人照他说的去做。领导者的任何不一致行为都会让人对他失去信任。没了信任，团队成员之间就很难有效合作，共同实现目标。
问题是，有时候领导自己觉得他的行为和他说的是一致的，但别人可能不这么看。你可能觉得自己做得没问题，但其他人可能觉得你违反了规矩。这就是为什么讨论不同的意见，以及采取必要措施来缓解紧张关系非常重要。允许大家质疑那些看起来违反规矩的人，尤其是领导者，这本身就是公司文化中的一个重要部分。
你展示自己的价值观，不光是通过个人的一举一动，还可以通过建立的一些正式制度和流程来体现。在这些制度中，招聘和选拔人才是最关键的。畅销书作家吉姆·柯林斯说过：“你得先让合适的人上车，哪怕你还没确定车要开往哪里。”
一些不太成熟的领导者，在招聘时只看这个人适不适合这个职位，却忽略了这个人是否和公司文化合拍。忽略文化和个人匹配的结果就是，公司文化就像野草一样乱长，而不是像精心培育的植物。这样，公司的战略就变成了空话，根本没法执行。
很明显，如果新员工表现出色，他们可能会在公司内部调动，去其他部门工作。这些工作可能需要不同的技能，但都是在同一个公司文化下。所以，最好还是雇用那些认同公司文化的人，哪怕他们一开始不具备所有必需的技能。至少他们和公司的文化是合拍的，而学习新技能总比改变一个人的价值观和习惯来得容易。
文化还应该体现在对员工的认可和晋升上。你奖励谁，提拔谁，为什么奖励他们，这些都向公司里的每个人发出了一个重要信号，那就是公司鼓励什么样的行为。你选择谁去管理团队，这是你作为领导者最基本的决策之一。同样，你对那些批评、惩罚、不选用甚至解雇的人，也是在传达一种信号。
第三，对标准的要求。
光是展示这些标准还不够，作为领导，你还得直面那些看起来没达到这些标准的人。有时候，大家对同一个承诺的理解可能会有差异。比如，团队里有人可能觉得自己做得挺符合标准的，但你不一定这么看。所以，得通过合作的方式来解决这些分歧。
要求大家遵守标准是有风险的。即使你处理得再巧妙，也可能会触碰到自尊或者公众形象这样的敏感问题。如果一个领导想要提高团队的标准，让他们做到尽善尽美，那他得采取非常温和的方式去做。
要想带领一个健康、高效的团队文化，你就得让你的标准成为大家共同遵守的规矩。这意味着每个团队成员都要把维护这些规矩当作自己的责任，包括督促别人也这么做。
第四，对标准的授权。
作为领导，你不仅要让自家的团队成员展现出这些标准，还得让他们去督促其他团队成员也这么做。而且，你还得确保你的团队成员在他们自己的团队里也这么做，要求他们的团队成员也遵守这些标准，并且把这一做法传递给更下一级的人。这样，这些标准才能迅速地在整个团队中传播开来。如果做不到这一点，团队的规矩就永远立不起来。
这就好比电脑系统出问题时，程序员会先检查他们写的程序，看哪里出了错。如果程序本身没问题，他们就得深入检查操作系统，看看是不是系统没有提供必要的功能。
同样，作为领导，当你的公司没法完全执行战略时，你也要这么做。可能战略本身有漏洞，但通常问题不在这儿，更可能是企业文化出了问题。
