作为一个负责任的管理者，你每天都要忙于各种工作，而且工作总是做不完。你得处理一大堆的工作和任务，还得收集和整合大量的信息，这会让你感到压力巨大，几乎没有时间喘口气。

当你必须马上行动来解决眼前的问题时，你发现思考的时间变得非常宝贵，而且很难找到一段完整的时间来进行深入的思考。

因此，管理者常常会面临三个思考难题，分别是肤浅综合征、规划的困境和分解的迷宫。

第一，肤浅综合征。

由于管理工作的性质，管理者需要面对大量信息和决策的挑战，这使得他们往往只能对工作做肤浅的处理。所以，管理工作不太可能培养出深思熟虑的规划者，而是更倾向于培养那些能够快速适应环境、处理信息的人。

患有肤浅综合征的管理者通常喜欢“一旦激发便能响应”的环境，他们每天都忙得团团转。当我们回顾他们的工作时，会发现他们做的事情对企业的影响并不是很大，真正的绩效和成果很少。

因此，管理者必须学会深入思考。那么，当管理压力特别大时，如何才能深入思考和管理呢？

管理者需要在肤浅中达到精通。比如，把复杂问题分解成许多小步骤，逐一解决。同时，管理者还需要在工作中不断磨炼自己的思考能力。

管理者需要明白，现在所有的事情都是为企业的绩效和成果服务的。如果一件事情与这个目标关系不大或者关系很少，就需要考虑是否放弃处理或者转交给其他人去做，以便节省更多时间来处理那些对企业绩效和成果有重大影响的事情。

管理者还需要学会从繁忙的工作中抽身出来，退一步思考，寻找更有效的工作策略。但是，只思考不行动会陷入被动，只行动不思考则会过于轻率。

第二，规划的困境。

肤浅综合征的一种变体是“规划的困境”。如果“肤浅综合征”是由外向内造成的肤浅压力，那么“规划的困境”则是由内向外的问题。

规划的困境主要体现在两个方面：

1.管理者没有时间对业务进行长期规划，或者认为这并不重要；

2.即使规划了，也总是被各种事情打乱或者影响。

由于管理工作的开放性和快节奏，管理者需要承担起高强度的工作。他们最容易忽略的事情就是对业务的长期规划，因为这件事不紧急。另一方面，总是有很多突发事件突然爆发，阻碍了规划的顺利进行，导致管理者认为既然规划总是被打断，那么规划也就没那么重要了。

然而，还有一些管理者认为：正是因为规划做得不够充分，没有考虑到突发事件的情况，没有制定应急预案，当这类事情发生时，管理者就会手忙脚乱，进而打乱原有的规划。

对一个团队来说，规划，尤其是战略规划，是非常关键的。但是，规划毕竟是对未来的预测和计划，它是一种理想状态。在实际执行过程中，现实往往会与理想发生冲突，管理者需要面对现实，解决问题，最终实现理想状态。

很多时候，规划中的战略和实际执行中实现的战略之间会存在差异。这就是制定战略的两种途径：一种是预先规划的战略，另一种是在行动中逐渐形成和调整的战略。

我们不应该说哪种战略更好，哪种更差。作为管理者，我们应该同时运用这两种制定战略的方法，以便从两种方法中都能获得好处，最终实现企业的绩效和成果。

制定战略的过程更接近于一门技艺，适当的艺术则能提升战略。当科学以分析的形式介入时，数据和研究结果可以反馈到战略制定的过程中；但是，当科学以规划的形式介入时，它不能创造战略，而是通过实践中的冒险和学习来创造战略，然后根据这些结果来制定计划。