当企业变大时，事情就会变得更加复杂。同样地，一旦企业变得更加复杂，就需要按照更大规模的规则来组织架构。

我们可以用数学来打个比方，任何物体的表面积都是随着直径的平方增长的，而体积是随着直径的立方增长的。比如说，如果一个物体的直径从2增加到3，再增加到4，那么它的体积就会从8增加到27，再增加到64，而表面积则是从4增加到9，再增加到16。

这就说明，从一个规模或复杂度转变到另一个规模或复杂度，并不是平滑过渡的，而是一种突然的变化，就像水烧开一样，到了某个点就会发生转变。

企业作为一个组织，它的规模、结构和战略是紧密相连的。不同的组织规模需要不同的结构和方法，这就意味着企业的政策和行为也会随之改变。简而言之，企业像生物一样，随着成长，它的内部结构和行为方式也需要适应新的规模。

所以，德鲁克曾经这样说过：管理的发展就像是“跳跃式的进化”，它并不是从单一的所有者那里慢慢演变而来的，这就好比动物的骨骼并不是从昆虫的外壳慢慢进化来的一样。

这句话的意思是：每一种管理职位，如果一开始就被正确地设计好了，那么它不应该是因为被赋予了权力而存在的，而应该是一个拥有自己特定权力的职能。

比如说，设计师这个职位，在许多小公司里，除了设计工作，他们可能还要做其他的事情，比如兼管销售。为什么设计师还要管销售呢？这可能是因为公司最初没有设立销售职位，设计工作又不忙，所以老板就给了设计师新的权力，让他也负责管理的事情。但这样的授权，一旦有了专职的销售管理人员，就会取消。

这个例子告诉我们，当企业还小的时候，很多人都是多面手，因为规模小，某些职能工作如果让一个人专门来做，可能工作量并不足以让这个人忙得过来。为了不浪费资源，就只好让他们承担更多的任务。但是，当企业规模变大，业务增多，让专人做专事就变得更加常见，也更加高效了。

所以我们发现，公司小的时候，有些岗位需要做更多的事情，这样才能对公司业绩产生影响；而公司规模大了，岗位的设置本身就赋予了员工相应的权力，他们只需要做好自己的本职工作，就能影响公司的业绩。

这里还有一个情况，如果小公司一开始就明确了各个岗位的权力，那么后面可能就不需要额外的授权了。但是，公司是在不断成长的，有时候发展得太快，还没等调整好组织结构，新的任务就来了，得先解决眼前的问题。这种临时的授权其实是在解决组织结构上的不足，而为了减少这种临时授权，进行合理的组织设计就变得非常重要了。这种临时的授权和随后的组织结构重新设计，就构成了公司组织结构的跳跃式发展。

随着公司规模的扩大，组织结构也会变得越来越复杂；而公司变得复杂的同时，规模通常也不会小。但不管怎样，公司都需要采用合适的组织结构来应对自身的复杂性，这样才能确保在不同的规模下都能高效运转。

对于大多数员工来说，不管他们是普通员工还是管理者，公司的规模和复杂性对他们的影响其实并不大。比如说我们前面提到的设计师，不管公司是大是小，他们的主要工作始终是设计，那些被授权的其他非设计相关的事情，通常只是暂时的。