大多数管理专家们，他们自己其实也只经历过管理工作的一部分，而不是全部；而那些专门研究管理的学者呢，他们往往把管理工作拆分成一个个独立的小部分来看。

比如说，亨利·法约尔，他觉得管理就是得控制好局面；汤姆·彼得斯呢，他坚持认为管理就是得动手去做；迈克尔·波特则把管理看作是思考，尤其是分析问题；沃伦·本尼斯把管理描述成领导艺术，这个说法特别受到管理者的喜爱；赫伯特·西蒙呢，他认为管理就是做决策，这个观点也得到了很多学者的认可。

但是，真实的管理活动可不只是这些角色中的某一个，它其实包括了所有这些角色，甚至还不止。比如控制、行动、处理问题、思考、领导、决策，这些都是管理者需要做的事情。所以，管理者不能只盯着一个角色来做，他们得扮演好多重角色，这样才能做到全面管理。就像一个多面手，得样样都能来两下子。

明茨伯格有个观点，他说管理活动主要在企业内部和外部分三个平台进行，分别是信息平台、人员平台和行动平台。

这三个平台，加上管理活动的内容，就搭建起了一个全面管理的模型，如图：

【全面管理模型】

管理的最终目标，其实就是要确保咱们的团队能完成既定的任务。想要达成目标，当然得采取有效的行动。大多数时候，这些行动是由团队里的专业人员去做的。

但有时候，管理者也得亲自下场。不过，更常见的情况是，管理者会稍微站远一点，不直接插手具体行动。

想象一下，当管理者再往后退两步，他们就开始用信息来引导别人采取行动，好让任务顺利完成。这就像是在全面管理模型中，管理者在信息平台上的角色。

在这个管理模型里的每一个平台上，管理者都得同时扮演两个不同的角色。

1.在信息平台上，他们得一手抓信息的传播，一手抓信息的控制；

2.在人员平台上，他们既要带领内部团队，又要和外部人员保持联络；

3.在行动平台上，他们得一方面做好内部的执行工作，另一方面还得处理好外部的各种事务。

这就好比管理者是个多面手，在不同的平台上得灵活切换角色，既要当信息的传递者，又要当团队的领路人，还得是行动的执行者。

首先，咱们来说说在信息平台上，管理者得怎么做。

管理者得像无线电塔一样，把信息发送出去，同时还得像守门人一样，控制好内部的信息流动。

用信息来管理，就像是管理者站在离目标两步远的地方，他们处理信息，推动别人采取必要的行动。换句话说，在信息平台上，管理者得把注意力放在信息上，通过这种方式间接地帮助团队完成任务。

在这个平台上，管理者的工作主要有两大块：

1.沟通，这就像是让信息在管理者周围流动起来。这包括两个方面：一方面是像监控器一样收集所有有用的信息，另一方面是像传声筒一样把信息传播出去。

2.控制，这是利用信息来推动团队运转。这包括做计划、组织团队、安排人员、指挥行动、协调工作、汇报情况、做预算等等。控制的核心是靠做决策来实现的。所以，咱们得了解决策的过程，它主要包括三个步骤：第一步是找出问题、搞清楚问题出在哪，第二步是想出各种可能的解决办法，第三步是决定到底采用哪个方案。如图：

【通过做决策来实现控制】

第二，在人员平台上，管理者得怎么发挥作用。

在这个平台上，管理者既要当好内部的领头羊，又要和外部建立起良好的联系。

管理者在内部领导，主要得做好这几件事：领导团队、激励每个成员、培养个人成长、打造和维护一个有战斗力的团队、塑造和强化企业文化。

团队里一旦出了问题，大家都会期待那个有领导力的人站出来解决问题。而且，如果新上任的领导能让团队越变越好，不管是因为什么，大家都会觉得这是领导力带来的改变。

领导力的重要性确实很大，但咱们得明白，领导力并不是万能的。它更多是在于控制和制定战略。领导力得和其他因素结合起来，尤其是团队精神，这样才能让团队高效运转。

领导力这事儿，其实有两层意思：