每个行业都有其特定的组成部分，就像拼图一样，需要几个关键碎片才能完整。这些碎片包括一些基本的规则、要做的任务、用到的工具，以及需要承担的责任。管理也不例外，它也是一种特殊的职业。要想做好管理，就得把这四个部分巧妙地融合在一起。

管理原则是管理工作的指导思想，管理任务就是管理工作的内容。马利克认为，管理任务主要包括以下5方面：

第一，制定目标。

说到定目标，可能有的管理层朋友会挠头说：“我们的目标都是领导定的，我们哪需要自己定目标啊？”或许他们会好奇，这目标到底该谁来确定？

其实，这个问题没有固定的答案，得看具体情况。比如，如果是个影响很大的目标，那就得大家伙一起商量着来；要是只涉及某一个部门的目标，那就主要由这个部门的负责人来拍板。但关键不在于谁定目标，而在于管理的一个重要任务就是定目标。

咱们一直强调，管理是一份职业，这份职业是咱们人干的。所以，管理的活儿自然也是咱们人要干的。因此，定目标其实主要是说管理者要定自己的目标，也就是他们的个人目标。

这个个人目标可能是领导布置的，也可能是自己想出来的。来源不重要，重要的是，为了确保目标不跑偏，咱们得让那些定目标和实现目标的人清楚，公司接下来要往哪个方向走，发展的路子怎么铺。这样大家才能劲儿往一处使，心往一处想。

马利克先生给了我们一些关于目标管理的小贴士，他说不管目标是怎么定出来的，咱们管理的时候都得遵循以下几个原则：

1.别贪多，目标要少而精。一次专注几个重点目标，别搞一大堆。

2.这些目标得是大目标，有影响力，值得咱们去努力的。

3.如果有的目标已经过时，没用了，那就别犹豫，直接放弃。

4.目标得能衡量，但别太死板，得有点灵活性。

5.如果目标之间有冲突，别忙着消除矛盾，要学会怎么去平衡它们。

6.有的目标不好量化，那就想点办法，制定一些相关的措施也是可以的。

7.弄清楚，为了达成目标，咱们最需要哪些关键资源。

8.每个目标都得有个专门的负责人，不能大家都不管，或者人人都管。

9.一般情况下，不是每个员工都得定目标，有时候一部分人定好了就能解决问题。老板们别强求每个人都得有目标。

10.目标管理也要因人而异，要个性化。

11.遇到困难的时候，目标的时间期限要短一些，别搞得太长远。

12.目标得清清楚楚写下来，别光在脑子里想。

13.有目标比谁定目标更重要。大家一起定目标，往往能激发大家的积极性。但要注意，这需要两个条件：员工得能干，还得有足够的时间。

14.定目标是管理的一部分，但目标的内容跟管理本身没有关系。目标内容得跟公司的具体情况、宗旨和形势挂钩。对企业来说，常见的目标领域包括市场地位、创新、效率、吸引力、资金流动、现金流，以及利润或者收入这些方面。

第二，组织。

那些效率高的人可不会等着别人来指挥，他们会自己动手，在各自的工作和责任范围内，为了自己的好处，把自己给整明白。

在组织这件事上，咱们得面对三个挺关键的问题：

1.怎么把我们的人、事、物安排得妥妥的，让我们的精力都放在客户愿意掏钱买的东西上？

2.怎么安排，才能让员工们真的去做那些他们拿了工资应该干的事情？

3.怎么安排，才能让那些高管们也真的去做他们拿了高薪应该干的事情？

得承认，没有哪个组织是完美的。大大小小的问题都会有，比如冲突、协调难、信息不对等、人际关系摩擦、事情不明确、沟通不顺畅等等。咱们通常不是在选一个“好”的组织和一个“坏”的组织，而是在不那么糟糕的组织里面挑一个稍微好点的。在每个组织里，妥协都是躲不开的，得学会适应。

一般来说，那些“坏”组织会有以下几个毛病：

1.管理层级一大堆。每多一个管理层，大家互相理解起来就难一点，就像玩传话游戏，信息到了最后都变样了。这样不仅会让目标跑偏，还可能让员工们把劲使错了地方。每个管理层都像是又加了一层压力，还可能带来更多的懒惰、摩擦和额外成本。

2.老是挂在嘴边的“跨部门合作”。这事儿听起来挺高大上，但要是总挂在嘴边，可能就有问题了。

3.开会成了家常便饭，而且每次开会人都特别多，有时候感觉好像整个公司的人都挤在会议室里。

4.人浮于事。人的职位高于其才能或者人多事少。

5.到处都是协调员和助理。如果一个组织里这种角色特别多，可能就说明组织结构不太合理。大家开始更关心自己的头衔、职位、学历这些虚的东西，而不是实际干出了什么成果。

6.太多“蜻蜓点水”式的工作。这种工作方式让人感觉好像什么都做了，但又没什么实际的成效，离真正的绩效和责任差得远。

第三，决策。

只有做决策的人，才算是真正的管理者。不管你是谁，不管你的名片上写的啥，只要你是在做决策，那你就是个管理者。反过来说也成立：如果你不去做决策，那你就不是管理者，哪怕你有个管理者的头衔也没用。

做决策这件事儿，它能把一堆零散的东西串起来，让它们成为一个完整的体系，还能帮我们集中精力解决最要紧的问题。虽然做决策不是管理者唯一要做的任务，但它是决定管理者成败最关键的一环。做好了，你就能成；做不好，可能就栽了。

一般来说，要想做出一个明智的决定，可以按照以下简单的步骤来：

1.把问题说清楚。

咱们做决定的第一步，得把真正的问题看透。别只看表面，得像侦探一样，挖出背后的真相和原因。

在弄清楚问题的时候，首先得给它分个类：这问题是单独的一个小问题，还是背后有个大问题？

如果是那种单独的小问题，咱们就针对这个问题具体情况具体分析，找到解决办法。

但如果是那种背后有大问题的情况，咱们就得下点功夫，做个有深度的决定。得想个长远的办法，比如制定个政策、规则或者标准来对付它。因为这些决定影响会更长远，所以做这些决定的时候得更加慎重。

2.得把要做决定必须达到的条件说清楚。

咱们定条件的时候，别老想着一步到位做到最好，得先保证最基本的要求。如果连最低的标准都达不到，那这个决定做了也白做。

做决定的时候，大家意见不一致是常有的事，这就需要咱们做出一些妥协。能不能分清啥是正确的妥协，啥是错误的妥协，这是衡量一个管理者是不是合格的重要标准。好的妥协能帮我们清楚地界定啥是“最低要求的理想状态”。