作为老板或者领导，处理人和人事上的事儿是最耗时间的。这也挺正常的，毕竟相比其他决定，关于人的决定带来的影响更持久，也更难抹掉。但就算这样，还是有很多管理者在提拔员工和安排人事上做得不够好。

其实，世上没有绝对的“识人标准”。但是，要想做好人事晋升和人事决策，有些必要的步骤咱们得走好：

首先，得仔细考虑任命的事。

职位名称可能很久都不变，像公司总经理、原画师这些职位，咱们都熟悉。但具体的工作内容可是天天在变的，有时候还不好预测。所以，作为管理者，得深思熟虑，保证选的人能干得了这份活儿。

其次，得多考虑几个合适的人选。

挑人才嘛，得有挑选的余地。如果只有一个候选人，那还挑啥？得有至少几个合格的人选，才能做出好选择。选人的时候，至少得满足职位的基本要求，不达标的一看就能排除。而且，人选和要做的活儿得搭得上。因此，管理者至少得考察三到五个合格的候选人，这样才能做出有效的决定。

第三，得想想怎么全面地衡量候选人的能力。

作为领导，你得深入研究岗位的具体任务，了解新员工得关注哪些关键点才能把活儿干好。在评价候选人时，别光盯着他们的长处和短处，得看他们的能力是不是和这份工作匹配。比如说，有人技术上是把好手，但不太会带团队，那他可能就不太适合需要团队合作的工作。

一个会管理的领导，不会只抓着候选人的弱点不放，而是会去找出他们的强项。只有候选人能胜任工作，其他的因素才谈得上。要是候选人连基本任务都完成不了，其他方面再好也没用。

第四，得多听听和候选人一起工作过的人怎么说。

作为管理者，你的看法不应该只是单方面的，因为咱们都会被第一印象、个人偏见和喜好左右。所以，得广泛收集和候选人共事过的人们的意见和看法，这样才能全方位了解候选人的实际表现和能力。这样做，才能更准确地判断候选人适不适合，才能做出更明智的选择。

第五，得确保新上任的人明白自己的工作内容，这是管理者必须做到的。

新员工上任几个月后，比如说过了三个月，他们应该把重心放在新工作的要求上，而不是还纠结于之前的工作。作为管理者，你有责任和他们沟通，告诉他们在新岗位上要想成功，需要做哪些事情。这个问题可以先让他们自己思考，比如说给他们五天时间，然后书面形式给你答复。但你现在就可以明确告诉他们：他们现在该做的，和之前晋升前做的，肯定不一样。

如果你没做这一步，那就别抱怨新员工表现不佳。因为这只能怪你自己，是你没做到一个管理者该做的。很多任命失败，就是因为没想清楚新工作的要求，也没帮助新员工想清楚。

作为管理者，你不能想当然地认为新员工就一定知道自己的工作是什么。虽然理论上，每个人都应该清楚自己的岗位职责，但实际情况是，很多人并不明白自己的工作到底是啥，就算知道，也可能只是一知半解。作为他们的领导，你可能也没意识到，你有责任确保下属真的了解自己的工作，如果他们不清楚，你还得帮他们弄明白。