很多管理者在把工作任务交给手下，或者给了他们一些权力之后，就放手不管了，好像种下去的庄稼自己就能长出来一样。等到快到交工的时候，他们才急匆匆地去问进度。往往这时候，得到的回答是：“还没弄完呢。”

这种做法其实是一个很大的误区，好多人以为授权就是彻底撒手，什么都不用管了。但实际上，授权之后，还有一步非常关键，那就是得看看活儿干得怎么样，也就是绩效评估。

通过定期地检查一下手下人的工作情况，管理者就能知道进度如何，哪里需要帮忙，哪里需要指导，这样才能保证事情能按时做完。所以，真正的授权管理，不仅仅是把任务分出去、权力给出去就完事了，还得持续地盯着，该帮忙的时候帮忙，该指导的时候指导。这样才能确保事情顺利进行。

管理者得像家长一样，时不时地关注孩子的学习情况，同样，也得经常性地考核手下的工作，看看他们是怎么使用权力的，然后给出一个公正的评价，还得让这个评价和手下的切身利益挂上钩。

在做绩效评估的时候，得把眼睛擦亮，重点看工作的好坏和效果，不能只盯着谁干得快、谁干得多。同时，还得有全局观念，既要看眼前的成绩，也要考虑长远的影响。如果有些活儿短期内看着不错，但长期来看可能会出问题，那咱们就不能盲目地表扬。

总的来说，授权这事儿，关键是要营造一个良好的“领导氛围”。不管手下是不是故意犯了错，只要能帮助他们改正，咱们就得耐心地提供帮助和指导。这样，才能让大家越做越好，共同进步。

让我们通过一个故事来理解这个概念。

在1946年，通用食品公司采用了集中经营的模式，什么事情都要亲自抓。无论是生产、销售、推广、研发还是人事，所有的大事小情都得由总部来统一指挥。但是，随着公司业务越来越多样化，这种管理模式就开始显得力不从心。公司的高层领导发现自己每天都在为各种琐事头疼，有时候还得处理各种内部矛盾，搞得自己筋疲力尽。这种管理方式，大大限制了高层领导的能力。

为了能让公司更好地发展，高层领导意识到需要来一场管理革命。他们决定按照几个新的原则（适当性、可控性、带责信任和考绩等）来重新分配公司的管理和资源，让权力跟着工作走。

所以，公司首先做的是，把很多权力下放给了那些直接和产品、市场打交道的一线员工。他们的新口号是：哪里有工作，哪里就有决策权。这样一来，公司就能更灵活地应对市场的变化，也让员工有了更多的主动性和创造性。

公司的目标是想在不减弱公司整体团结和实力的基础上，打造一个更自主、更灵活的管理团队，也就是让各部门的总经理来挑大梁。具体来说，就是让这些总经理们负责各自部门的管理工作，而公司的大方向、政策和各部门之间的协作，还是由公司的高层来掌舵。

在经过一番调整和深思熟虑之后，通用食品公司最后分成了五个独立运营的部门，每个部门下面又设了“策略性商业组”。这么一改革，各部门就能更专注地瞄准消费市场，不再像以前那样资源分散、效率低下。这样，通用食品公司就能更集中地使用人力和财力，支持业务的增长。

在这个新的管理架构下，各部门的总经理不仅要参与制定公司的整体战略，还得对自己部门的投资利润负责。他们得确保自己手头的资源能得到最优化的利用，并且要采纳手下经理们提出的策略建议。而各组的经理则要保证业务健康运行，保持竞争力，同时还要创造利润。

这个新体制给了各个管理层级的员工相应的权力，让他们能够独立地推进工作。因为他们都是各自领域的行家里手，所以他们的管理也是高效有力的。

采用新管理方式后，通用食品公司发生了翻天覆地的变化：管理工作变得更顺畅了，不再有人才浪费的情况，管理人员也能把精力用在刀刃上。而且，这种新体制还培养了一批出类拔萃的管理人才，他们有自己的想法，还能虚心接受别人的好建议，头脑聪明、反应灵活。这些变化让通用食品公司的业绩好得让同行都眼红，一跃成为美国的大牌企业。

授权这门事儿，是领导者必须学会的一门手艺，它包括用人的权力、办事的权力和财务的权力等多个方面。但不管授权哪一方面，管理者都得注意一些重要事项，得有技巧地来处理。授权不仅仅是一门技术活，还是一门艺术。会授权的管理者，得有高超的智慧和准确的判断力，知道在什么时间、什么地点，用什么方式来授权。只有这样，他们才能让团队工作效率高、表现优秀。

那么，管理者具体应该如何授权呢？