作为事业部总经理，他们全面负责产品或服务的研发、生产、营销等工作。他们不仅要确保这些工作顺利进行，还得精打细算，控制好开支和收入。这个位置上的人，手里可是握着很大的权力。而对于第一次担任这个角色的人来说，可是一项巨大的考验。这可能是他们在领导力成长道路上，六个阶段中最艰难的一次挑战。

那么，怎样才能培养出顶尖的事业部总经理呢？

首先，得让他们转变思维方式。

说到改变思维方式，听起来简单，但真要动手去做，那就复杂多了。对于事业部总经理来说，他们的思考方式需要来个大转弯，无论是思考的广度、如何权衡利弊，还是时间怎么分配、公司内部怎么决策、对外怎么打交道，这些跟他们以前的工作都有很大的不同。

打个比方，事业部副总经理可能更喜欢把精力放在怎么提高生产效率上，但事业部总经理得想的更远，得从公司的赚钱能力和怎么保持长期竞争优势的角度去考虑问题。有时候，公司的长远目标和眼前目标会打架，事业部副总经理可能就会先考虑眼前的好处，但事业部总经理如果只顾着眼前，忽视了长远，那可就等于把公司的未来给丢了。所以，培养事业部总经理，得让他们学会如何在短期和长期之间找到最佳平衡点。

第二，管理好错综复杂的问题。

作为事业部总经理，他们可能会遇到一大堆纠缠在一起的问题，复杂得就像一团解不开的毛线球。拉姆·查兰整理了大多数业务的100个要素，每个要素都有可能出问题。如图：

【大多数业务中的100个要素】

在这100个要素中，随便哪个都可能藏着问题。这些问题的复杂程度，可不是事业部总经理一个人就能轻松搞定的。所以，事业部总经理得像个指挥家，把各个部门经理团结起来，组成一个高效的团队。让团队里的每个人都能发挥自己的长处，大家一起努力，把问题一一解决。

第三，得学会平等对待所有部门。

作为事业部总经理，他们得对所有事情负责，这就需要他们花时间去学习关键的领导技巧，尤其是怎么从整个业务的大局出发来看问题。这里面有个难点，就是怎么正确地认识每个部门的重要性。

如果事业部总经理对某个部门有偏心，那可能会出现两种情况：要么就是对那个部门太偏袒，要么就是没能充分认识到其他部门的价值和贡献。

拉姆·查兰有句话说得很好：虽然有时候主要部门的重要性可能会被低估，但如果你忽视了那些支持性的部门，那问题可就大了。

事业部总经理得明白，支持性部门的作用不可小觑。一个优秀的支持部门，往往能最先察觉到销售的波动、员工的心态变化，甚至是可能出现的法律纠纷等问题。所以，对待每个部门，都得一碗水端平，这样才能确保整个公司的顺利运转。