拉姆·查兰曾经提到，如果我们能够根据领导梯队模型所设定和使用的标准来培养领导者，那么组织就能更快速、更有效地培养出各个层级的领导人才。

那么，具体应该怎么操作呢？

首先，要清楚地知道每个管理岗位的具体职责。

很多管理者在考虑工作时，都是围绕着目标和任务来思考的。但是，他们往往没有全面理解一个管理者的真正职责。管理者们常常会忽略一些重要的职责，比如帮助他人取得成功、激励团队、发掘团队的潜力、根据具体标准提供专业的指导、加强不同部门之间的协作以确保工作的顺利进行等。

使用领导梯队模型，我们可以快速地明确每个管理岗位的职责。这个模型可以帮助我们比较同一层级和不同层级管理者的实际工作内容，这样就能更容易地看出不同管理岗位之间的差异和联系。通过领导梯队模型明确岗位职责后，我们可以用它来检查公司内现有岗位职责是否存在漏洞或重叠的问题。

想要明确职责，可以按照以下步骤来操作：

1.利用领导梯队模型来判定某个工作岗位应该属于哪个领导层级。

2.和其他的管理人员交流，弄清楚他们所在的领导层级，以及在这个层级上需要具备哪些领导技能、如何管理时间、以及应该持有怎样的工作观念。

3.让处于领导梯队中的每一位领导者都认识到，不同层级之间可能会有职责上的空缺或者重复，并且要采取措施来解决这些问题。

第二，确定业绩考核的标准。

一旦我们明确了岗位职责，接下来要做的就是设定业绩考核的标准。在制定这些标准时，我们需要知道我们这么做的目的是什么，主要有以下三个目标：

1.制定一套全面的业绩考核标准。

对于管理者而言，业绩标准不应该只局限于销售或利润这样的单一指标，而应该是一个更广泛、更多维度的评价体系，包括以下几个方面：

（1）运营业绩：包括总收入、成本、利润等财务指标。

（2）客户业绩：涉及赢得新客户、保持老客户、加强与客户的联系以及提高客户满意度等。

（3）领导业绩：包括制定方向、加强团队沟通、培训员工、建立工作标准等。

（4）管理业绩：关注控制能力、工作质量、任务完成的及时性等。

（5）关系建设：涉及工作联系、团队内部关系、与外部的联系、企业政府关系等。

（6）社会责任：指的是工作对社区、政府、环境的积极作用。

（7）个人专业能力：指与你所负责的工作直接相关的那部分能力。

通过这样全面的绩效标准，我们可以更准确地评估管理者的表现。

2.设定既考虑长期也考虑短期发展的业绩考核标准。

业绩考核标准应该是多层次的，通常我们可以把它们分为三个等级：优秀、良好和一般。在制定这些标准时，我们首先要明确什么是优秀业绩，这样我们就能更容易地区分其他级别的业绩。具体如图：

【判断绩效状况的标准】

3.为不同级别的领导制定有针对性的业绩考核标准。

拉姆·查兰提出，业绩考核标准应该与不同管理层级所需的领导能力、时间管理技巧和工作理念相匹配。以下是针对三个不同管理层级的经理，如何使用战略工具来制定全面的业绩标准的例子：