转变角色，从一线经理升级为部门总监，这个过程并不总是顺利，很多人在这个转型过程中遭遇了失败。其中一个常见的原因是，许多公司并没有为部门总监提供专门的培训。这往往是因为公司认为部门总监和一线经理的工作内容差不多，没有什么大不了的。但实际上，这种看法是有偏差的。部门总监的职位往往被简单看作是一次职位上的晋升，而不是一个需要认真对待和发展的关键职业阶段。

拉姆·查兰曾经提到，部门总监在专业能力上通常不会太差，因为他们大多数都是从一线经理晋升上来的。在他们还是一线经理的时候，就已经展现出了优秀的业绩和专业技能。但是，部门总监在领导力转型上遇到困难，往往是因为他们在领导力的关键技巧上出了问题。这些问题主要表现在以下几个方面：

首先，是授权的问题。

拉姆·查兰指出，一线经理有时候也会遇到授权不足的问题，但在低层级时，这个问题可能还能应付过去。但是，当你晋升到更高的领导层级时，授权不足带来的负面影响就会变得更加严重。

比如说，一个部门总监要管理5位一线经理，每位一线经理又各自管理5名员工。这样一来，部门总监下面就有30名员工，需要处理的事务非常多，部门总监不可能亲自处理每一件事。如果部门总监不能充分授权给一线经理，或者一线经理总是被部门总监过多的干涉，结果就是决策过程变得过于集中，决策速度也会变得缓慢。

第二，是业绩管理上的问题。

很多时候，部门总监没能有效地和下属经理进行沟通，结果下属们就弄不清楚到底应该朝着什么方向努力，目标又是什么。这种情况一出现，部门的整体业绩自然就会下滑。这其实就是部门总监在业绩管理上投入不够的一个明显迹象。

第三，是团队建设上的问题。

拉姆·查兰提到，有些总监只是把下属经理看作是单独的个体，而没有把他们整合成一个高效的团队。这种做法无形中助长了个人主义的风气，也影响了团队成员之间的信息共享和相互支持。

第四，陷入了只关注任务完成的思维定势。

一些部门总监在晋升之后，没有意识到自己在新职位上需要转变领导方式：作为总监，他们应该是一线经理的职业发展教练和指导者，而不应该还像一线经理那样只关注具体任务的执行。此外，总监还需要把更多的时间和精力投入战略规划和企业文化塑造上。

第五，倾向于选拔和自己相似的人。

部门总监在挑选下属经理时，常常会有意无意地选择那些和自己很像的人。这样做的话，团队的人员构成就会缺乏多样性。而要想让领导团队更加顺畅地运作，就应该选择那些真正适合一线经理岗位的人，即使他们的风格和总监不同。

如果部门总监的领导方式不当，最后可能会导致整个部门的业绩下滑。所以，部门总监必须纠正这些错误。那么，部门总监具体应该怎么做呢？

首先，要挑选和培养有能力的一线经理。

对于部门总监来说，选择合适的人担任一线经理可能是个挑战。在挑选过程中，部门总监需要评估候选者领导团队的意愿、沟通技巧、规划能力和在压力下的决策能力。

培养一线经理可以说是一门艺术。部门总监要允许他们在学习过程中犯错，但同时要确保这些错误不会导致严重的后果。部门总监应该积极支持一线经理学习面试技巧，撰写业绩评估报告，并提供有益的反馈。在管理中，总监应该巧妙地运用自己的权力，激励和引导下属经理，而不是打压他们的热情或者损害他们的自尊。

第二，要让一线经理对自己的管理工作负起责任来。

拉姆·查兰指出，部门总监需要学会如何评估不同种类的工作，并且创建一个新的评价体系来评估下属经理的表现。这种评价体系应该关注几个关键点：下属经理做决策的质量、他们提供绩效反馈的频率和效果、他们与其他部门的协作能力，以及他们通过团队协作达成目标的能力。

另外，如果一线经理的表现不尽如人意，部门总监就有责任采取措施。这可能包括对他们的工作进行一些调整，有时候甚至需要做出更艰难的决定，比如将他们从岗位上撤换下来。这些调整可能会遇到不少挑战，但为了团队的长期发展，这些措施是必要的。