集团高管就像其他不同层级的管理人员一样，需要在三个关键领域进行自我提升：领导技能、时间管理和工作理念。简单来说，这些高管们不再像以前那样直接参与到具体业务的操作中。有时候，他们可能会面临人手不足的情况，这就需要他们从下属的业务部门或者其他部门临时调配人员来帮忙。对于集团高管来说，他们的工作职责并不是那么明确和直接，有时候会有一种“雾里看花”的感觉。

拉姆·查兰认为，作为集团高管，他们的工作主要有三个重点：

首先，他们得有组织能力，负责把公司的资源充分调动起来，重新整顿那些已经衰落的业务。

其次，他们得像个导师，用正确的方法去培养和指导那些事业部总经理，让他们能够成长为公司的中流砥柱。

最后，他们还得是个策略规划师，设计出一套合理的业务组合，让公司旗下的各个业务单元能够互相配合，共同进步，并且还要有开拓新业务的眼光。作为集团高管，他们得把自己当成这些业务单元的掌舵人，要能够评估事业部总经理的表现、团队的情况以及组织文化，确保这些都符合公司的长远目标和业务需求。

有些公司把集团高管当成了CEO的小跟班，只让他们做些传话的工作，这样其实大大削弱了集团高管的影响力。而那些真正懂得如何发挥集团高管作用的公司，往往都有一个明确的集团发展蓝图。这个蓝图通常会涉及一些新兴市场、被忽视的小众市场，以及那些有潜力增长的需求。集团高管得为这张蓝图出谋划策，他们的任务不仅仅是盯着事业部总经理，有时候还得干一些本该CEO做的事。

集团高管通过管理多个业务单元和多样化的业务部门，积累了宝贵的经验，这为他们将来可能成为CEO奠定了基础。在公司里，集团高管就像是那个连接各个部门的枢纽，是整个领导团队中不可或缺的一环。如果集团高管的职责没有明确界定，或者被低估了，他们就可能去做事业部总经理的工作。这种情况如果蔓延开来，就会像多米诺骨牌一样，引发一连串的问题：事业部总经理去干事业部副总经理的工作，事业部副总经理又去接管部门总监的工作，这样一来，整个公司的管理层次就乱了套。

所以，要想培养出优秀的集团高管，首先得让他们转变工作观念，主要得抓住以下四个方面：

首先，集团高管的成就不是直接可见的，而是一种间接的成就。

他们的工作效果很大程度上取决于他们如何帮助手下的团队和业务取得成绩。集团高管直接管理的对象是事业部总经理，因此，了解、分析、判断、评估和协助这些事业部总经理，就成了集团高管的重要任务之一。比如说，他们得判断事业部总经理在战略规划、放权管理和推进项目上的能力如何。

其次，集团高管得负责管理和培养事业部总经理。

他们要领导这些事业部总经理，审核他们的业务计划，向他们提出问题，并评估他们的工作表现，但又不直接插手具体的业务操作。集团高管得学会不仅仅通过财务数字来评价事业部总经理，还要看他们的综合能力。在时间分配上，集团高管得花大量时间与事业部管理团队沟通。此外，擅长从管理团队中挑选出未来能够担任事业部总经理的人才，这也是集团高管必须具备的一项关键能力。

第三，集团高管得像桥梁一样，把各个业务部门跟公司整体紧密连接起来。

拉姆·查兰曾经指出：没有一个业务是孤立存在的。事业部总经理需要把自己的业务跟公司的整体战略和目标对接上，而这很大程度上得依靠集团高管的监督和推动。集团高管得确保各个业务部门在追求利润的同时，不会违反法律法规和公司规定，还得保护好并提升公司的品牌形象。