在企业运营中，有一个流行的观点：公司里大约只有20%的员工做出了80%的成绩，而剩下的80%员工只贡献了20%的成果。听起来好像挺有道理，但这是不是真的就那么回事呢？

其实，事情并不是那么简单。一个企业的成绩，关键在于员工们是否在做有效的工作，而不是员工数量的多少。如果说真的有20%的员工创造了80%的成果，那可能意味着剩下的80%员工存在以下几种情况：他们可能做了很多无用功，也可能基本没做什么实质性的事情，还可能犯了好多错误。这三种情况，对企业来说都是不利的因素。

所以，我们不能只盯着那20%的员工，更不能把大部分的精力和资源都投入他们身上。每个员工都有自己的价值和作用，我们应该关注整体，努力提升每一个员工的工作效率和质量，这样才能真正促进企业的健康发展。

想要提高企业的表现和成绩，我这里有几个简单易懂的建议：

首先，得让员工的工作变得有效。

想想看，如果大多数员工忙得团团转，但只做出了少数成绩，那肯定是有问题。这种情况可能有两个原因。一个是员工可能没有得到足够的资源来做好他们的工作。比如说，一个设计师如果没有好的电脑，他就没法高效地使用设计软件，这样他的工作效率自然就上不去。

另一个原因可能出在企业管理上。如果管理出了岔子，我们得先弄清楚企业到底要管理些什么。如果管理者没搞清楚这一点，他可能会只看到表面现象，比如觉得员工绩效低是因为他们经常迟到早退，然后就一门心思抓考勤。但说实话，迟到早退对绩效的影响其实很小。一个真正有能力的员工，即使偶尔迟到早退，也能轻松把工作补上。所以，我们要从根本上解决问题，而不是只看表面。

那么，如果企业管理出了问题，我们到底该怎么做呢？这里有几个简单的步骤：

首先，我们要明白企业是怎么来的。其实，企业就是人们为了解决一些一个人解决不了的问题，需要大家伙一起动手，这么一群人聚在一起就形成了一个组织。企业，就像是社会的一个小部件，而管理呢，就是这个小部件的核心。从历史来看，企业是社会发展到了一定阶段才出现的。一开始，组织就是由各种各样的元素拼凑起来的。所以，企业管理说白了，就是把这些元素高效地组合起来，形成一套套流程，来完成各种任务。

德鲁克说过，企业管理得做好三件事：

1.找到企业特定的目的和使命。

2.使员工富有生产力，并使员工有所成就。

3.管理企业的社会影响和社会责任。

德鲁克说的这三点，其实就是告诉管理者们，要通过管理让员工一起完成企业的目标，解决社会问题或者满足顾客的需要。但是，在这个过程中，企业不能为了赚钱就忽视了道德和法律。作为管理者，你得重视这三项任务，把它们当作管理的指南针，这样才能提高管理效率，让员工更有生产力，最终创造更多的价值。

第二，如果我们发现有的员工看起来啥也没干，那可能就得考虑减员增效了。

有时候，员工看起来啥也没干，可能是因为职位设置不合理。企业发展到一定程度，会设立很多岗位，但不是每个岗位都是有用或者必要的。这些岗位一旦设立，就得有人来填充，不管这个岗位是否能带来实际的效益。往往没有人去想是否应该取消这些岗位，也没人推动这件事。

有时候，员工不是不想做事，也不是岗位本身有问题，而是管理上的一团糟让他们没事做。如果员工的工作量不饱和，那可能是企业管理或者工作流程出了问题，导致任务没法顺利推进。这时候，企业就得好好想想，是不是流程哪里卡住了，任务才没法继续。

还有的时候，员工可能不知道自己该干啥。这通常是因为他们的岗位职责没说清楚，这就需要管理者明确每个人的职责。员工刚入职的时候，解释清楚职责很重要，但这还不够。因为企业是在不断发展的，岗位职责也得跟着变。哪怕是最开始考虑得很周到的职责，随着企业发展，也需要定期和员工沟通，调整工作任务。通常情况下，管理者对某个岗位的看法和员工自己的理解可能会有出入。如果不去定期沟通确认，就可能出现有些事情没人做，有些员工却闲得没事干的情况。