执行，说白了，就是把定下的目标变成现实的过程。这个过程有三个关键部分：一是做事的人，二是要达成的目标，三是怎么去达成目标。这三个部分对应着执行的三个主要步骤：第一步是定战略，第二步选对人、培养人，第三步是运营实施。

第一步，定战略。

不管管理者定什么战略，归根结底都是为了吸引和留住顾客。想要吸引顾客，可以开发新业务，也可以打造一种能长期保持的优势。拉姆查·兰有句话说得好：战略就是为企业指明一个方向，并且做好一切准备去达成这个方向。

就算战略计划做得再完美，如果执行不到位，企业最后还是可能失败。好的战略不仅仅是数字和逻辑的堆砌，它得更接地气，得是一个能实际操作的行动指南。负责执行的人是靠这个战略计划来实现目标的。所以，一个出色的战略计划得回答以下几个问题：

1.咱们所处的市场环境是怎么样的？

2.咱们对现有的市场和客户了解有多深？

3.怎么才能让业务更赚钱？过程中可能遇到哪些难题？

4.咱们的主要对手是谁？

5.咱们有没有能力实施这个战略？

6.短期的利益和长期的发展能不能兼顾？

7.执行这个计划的时候，咱们要设定哪些小目标？

8.目前咱们面临的最关键问题是什么？

9.咱们怎么才能持续地赚钱？

这些问题都想明白了，战略计划才更有可能成功执行。

第二步，选人和培养人。

选人和培养人的过程比制定战略或者具体操作执行还要重要。因为无论是分析市场情况、制定战略，还是实施战略，都是人在做。选人和培养人的过程要想有效，得建立在以下几个基础上：

1.把人和公司的战略、运营结合起来。

选人和培养人的过程得和公司各个阶段的目标——不管是短期的、中期的还是长期的，以及运营计划的目标——紧密联系起来。为了让这种联系发挥作用，企业领导得确保有足够合适的人来执行既定的战略。

2.通过不断进步、培养接班人和降低员工流失率来建立领导梯队。

拉姆·查兰认为，为了实现公司的中期和长期目标，得建立一个完善的领导层培养体系。首先，得确定哪些员工潜力大，值得重点培养；然后，弄清楚这些员工需要哪些方面的培训，才能更好地胜任将来的工作。这样，你的公司就能培养出一批又多又优秀的领导人才。

3.对表现不好的员工做出适当的处理。

选人和培养人的过程再好，也不可能做到十全十美，总会有一些员工的表现达不到我们的期望。对于那些不适合当前岗位的员工，可能需要把他们安排到稍微简单一点的职位上，而有些管理层的人员可能得离开公司。

4.把人力资源管理和公司业绩挂钩。

在一个注重执行文化的公司里，人力资源管理得融入公司的日常运营中去。它需要和公司的战略、运营，还有各种评估活动紧密结合，成为推动公司不断前进的重要力量。

第三步，运营实施。

运营实施计划，说白了，就是把公司的长远目标拆分成一个个小目标，然后一步步去完成。为了实现这些小目标，管理者得做很多具体的决定，把这些决定融入公司的日常运营中，并且还得根据市场的变化随时做出调整。运营实施计划主要包括以下几个部分：

1.编制定预算的报告。

2.让公司的各项业务协同合作。

协同合作的意思是，公司里所有的部门和环节都要对外部环境有共同的认识，对各自该做的事情心照不宣，配合默契。协同合作还要求把各个相互依赖的环节的目标统一起来，和公司的整体目标对上号。一旦外部环境有变动，协同合作就能快速调整各个部门的工作，重新分配资源，确保公司运转顺畅。