一个公司或者机构，就像是一台复杂的机器，而这台机器是由一个个成员组成的。想象一下，一个企业就像是由人财物事组成的。在这些组成要素中，最关键的莫过于人了，它可以说是企业的核心动力。没有员工的参与，那些钱、原材料，就像失去了灵魂，动弹不得。

如果我们把人力资源拆开来看，可以大致分成两类：管理者和实际做事的人。

那么，管理者在企业里扮演的是怎样的角色呢？我们可以从管理者和实际做事的人的区别来一探究竟：

实际做事的人，就像是在前线打仗的士兵，他们利用公司的资源去获取利益、创造价值和传递价值。

而管理者呢，他们不仅要有实际做事的人的责任和能力，还要有指挥家的本领，能够调动公司的有限资源，带领团队朝着目标前进。

所以，管理者和实际做事的人最大的不同就在于：管理者有权调动企业的资源。这个权力，是判断一个管理者是否合格的关键。虽然调动资源听起来简单，但如何合理分配资源，让企业稳步向前，可不是每个管理者都能做到的。这就需要管理者具备高超的智慧和领导能力。

管理者如何自我提升，并找到自己在企业中的位置？稻盛和夫给我们以下几点建议：

第一，作为管理者，你得明白公司存在的理由和它所带来的价值。换句话说，你要知道公司如何运作才能更好地创造价值或者传递价值。

这就好比有一种小虫子，叫作变形虫，这种小东西特别擅长变化。当周围环境变得糟糕时，变形虫就会变成一个圆滚滚的小球，外面还有一层保护膜，就像穿上了一件防弹衣，这样就能保护自己，生存下来。等到环境好转了，这个小球又会裂开，变回原来的虫子。

公司组织在面对外界变化时，也得像变形虫一样灵活。就像稻盛和夫先生说的那样：一个组织的发展，就是不断地搭建和拆解。这就是他对阿米巴经营理念的生动描述。

举个例子，京瓷公司有个事业部的制造部门，曾经遇到过订单大起大落的情况。当时，这个部门没有及时调整预算，结果就亏损了。后来，这个事业部的负责人发现，问题出在部门没有把核算单位细化。于是，他们就把核算单位分得更细，这样一来，账目就清楚多了，也更容易找到经营上的问题所在。在阿米巴团队的努力下，问题很快得到了解决，部门的利润也跟着上涨。

市场对于企业来说，就像是空气和水，是企业生存和成长的必需品。但市场这东西，就像天气一样，总是变幻莫测，一不小心就能影响到企业的命运。作为管理者，最要紧的任务就是紧跟市场的步伐，随时调整公司的结构和策略。

如果你能像天气预报员一样，预测市场的下一步动作，甚至在市场变动之前就调整好公司的结构，那你的企业就能在激烈的竞争中稳稳当当，不被打败。

稻盛和夫有个比喻，他说经营企业就像开飞机，会计数据就像是飞机上的仪表盘，显示着各种关键信息。飞行员，也就是经营者，需要这些数据来了解飞机的高度、速度、姿态和方向。如果没有这些数据，飞行员就不知道飞机在哪里，也就没法开飞机了。

所以，稻盛和夫认为，会计的作用不仅仅是记录经营成果，更重要的是实时反映经营状况，让管理者能够根据实际情况及时作出调整。如果做不到这一点，会计对企业来说就没什么用了。

他还强调，没有明确的目标，管理就无从谈起。想象一下，如果公司开季度绩效考核会议，各个部门的老大都在场。当总经理指出绩效考核没达到预期时，如果这些部门负责人都忙着找借口，推卸责任，那这公司还能有啥指望呢？所以，设定明确的考核目标，对管理者来说至关重要。

稻盛和夫说过，要想搞定这些问题，咱们得先明白一个道理：设定清晰的业绩考核目标，不是为了追究责任，而是为了提高大家的业绩。人嘛，遇到麻烦总喜欢先找个替罪羊，这是一种本能。但问题在于，如果我们把时间和精力都花在互相指责上，最后每个人都会觉得自己没错。大家都在忙着推卸责任，结果客户就被晾在了一边。等你把责任算清楚了，客户也早就跑光了。这样一来，公司想要赚钱的目标也就泡汤了。

稻盛和夫给管理者的几个小建议：

1.要当好协调员，把各方面的关系和资源都理顺了，把路上的障碍都清除掉；

2.设定明确的业绩考核目标，确保每件事都有人认领，有人负责。这样，大家才能齐心协力，共同把事情做好。

在长期的摸爬滚打中，稻盛和夫总结了一套企业经营的十二个黄金法则。掌握了这些法则的精髓，你就能更好地驾驭企业这艘大船：

1.你得弄清楚企业是干什么的，它的存在有什么意义，并且要把这个目的和意义清楚地告诉你的团队。

想想看，我们开公司到底是为了啥？稻盛和夫说，作为老板，你得先把这个想明白了。在他看来，企业得有个光明磊落、高尚的目标。如果你办企业只是为了自己捞钱，那你就可能会剥削员工来满足自己的贪欲。但这样做的后果是，员工不会真心帮你，你一个人是很难把企业搞好的。

稻盛和夫认为，虽然企业要发展，赚钱是免不了的，但是作为老板，你不仅要看到利润，还得看重企业对社会的贡献。他说，一个事业的目标和意义，得让老板和员工都感受到自己是在为一个伟大的目标而努力，这可比单纯的赚钱要有意义得多。一旦老板明白了企业的意义，就要努力让员工也认同这一点，这样大家才会齐心协力，一起把企业做得更好。

2.要设定清晰的目标，并且和你的团队一起制定出实现的计划。这个目标得具体到时间和空间上。

先说说时间上的具体。稻盛和夫说，这就好比说你要去爬山，你得知道自己是打算一个月还是一年内爬到山顶。如果目标订了，却没个时间限制，拖拖拉拉三五年都达不到，那这个目标也就没啥意义了。但如果你告诉大家，我们一个月内要爬到山顶，每个人就知道自己每天要爬多少，目标清晰了，行动起来也就更有效率。

再来说说空间上的具体。稻盛和夫的意思是，目标不能只是一个模糊的数字，得把这个数字具体化，分到每个部门去。比如说，公司今年要赚一百万，你得把这个目标分解，销售部门要完成多少，生产部门要节约多少，每个部门都有自己的小目标。更进一步，还得把这个目标细化到每个员工身上，让每个人都清楚自己的任务和指标是什么，这样大家才能劲儿往一处使，共同达成大目标。

3.作为领导，你自己得先有强烈的愿望和决心，然后才能把这个热情传递给你的团队成员。这样，大家才能一起努力，实现我们定下的目标。

4.经营企业，靠的是领导者的坚定意志。管理者要是没有坚强的意志，那整个团队就可能跟着遭殃。

5.作为领导那么多员工的管理者，你得做出榜样，有勇气坚持做正确的事，用正确的方法一直做下去。在京瓷，曾经有个部门主管，为了提高业绩，不择手段，违反了规定和企业文化。稻盛和夫知道后，非常生气，严肃处理了这件事。

6.不管遇到啥困难，作为经营者，都得保持乐观积极的态度。这已经成了我的信条。既然选择了经营这条路，就别怕问题一个接一个地来。问题越难，我们越不能放弃梦想和希望。

7.做生意要以诚相待，心里要有对对方的关怀。买卖不是单方面的，需要双方都能从中得益，实现双赢，这样大家才都开心。

稻盛和夫总是说，作为管理者，待人接物得真心实意，心里得装着别人。对待手下的员工，得时刻想着他们的利益和幸福，用心去帮助他们成长，引导他们走向成功。这所谓的用心，不只是关心体贴，还得严格要求，不能光知道讨好他们。

对待合作伙伴和客户，也得真心实意，争取做到双方都能从生意中获益。这就是稻盛和夫常说的“利他自利”。在生意场上，作为管理者，得努力做到让对方也赚钱。毕竟，客户满意了，自然也会给你带来好处。

8.作为领导者，你得不断激励你的团队，让他们对工作充满热情和积极性。想要打造一个充满活力、不断前进的团队，就要让每个成员都热爱自己的工作。

9.稻盛和夫说过，走别人走过的路，或者重复自己昨天的脚步，那不符合他的性格。他总是选择那些没人走过的路，一直走到今天。

当然，走别人没走过的路，肯定不会一帆风顺，因为这条路上没有前人的足迹。稻盛和夫曾经打过这样一个比方，他说自己就像是在泥泞的小道上行走，有时候甚至都不是路。走着走着，可能一不留神就滑进水里，但他还是会一步步继续往前走。在走的过程中，他可能会看到旁边有条平整的大道，上面人来人往，走起来肯定舒服多了。但他还是会凭着意志力，坚持走那条没人走过的小路，不管多难，都会坚持下去。

10.定价格是领导的一项重要任务，得找到顾客愿意掏钱、公司又能赚钱的那个平衡点。

那怎么才能知道顾客愿意为商品付多少钱呢？管理者可以从这几个方面下手：

（1）销售员最懂市场，他们得参与决定商品的售价；

（2）技术人员不仅要研发新产品，还得想法子降低成本；

（3）对于那些开创性的新产品，可以根据自己的定位来定价；

11.要想办法把销售做到最大，同时把成本压到最低。

很多管理者都觉得，销售额上去了，成本肯定也会跟着涨。比如说，现在销售额是1000元，减去成本剩下的就是利润。如果销售额提高到1500元，大多数人会觉得人员、设备这些成本也得增加50%。

但稻盛和夫不这么看，他觉得这种算法太简单了。销售额增加到1500元时，通过提高效率，完全可以让人员、设备这些成本只增加20%左右，这样利润不就上去了吗？如果经营者能这么管理公司，那公司就能赚大钱。

那怎么才能有效减少成本呢？

（1）可以试试“阿米巴经营”模式；

（2）用每小时核算表来细化经费科目；

12.经济不景气的时候，其实是企业发展的好机会。

经济大萧条时，订单少了，效益下滑，没哪个管理者希望看到这种情况。但稻盛和夫面对经济萧条时，一点也不悲观。他说，萧条虽然让人难受，但绝不能成为经营者消极的理由。相反，我们应该把萧条看作是成长的机会。

具体该怎么做呢？

（1）萧条时期，每个员工都得出动去推销；

（2）利用这个时期全力开发新产品，平时没空做的，或者没时间充分听取客户意见的产品，现在都要积极开发，不仅是技术部门，营销、生产、市场调查等部门也得参与进来；

（3）经济萧条时，订单和产品价格都在降，竞争却更激烈了。要想赚钱，就得把成本降得比价格降得更多；

（4）萧条期也得保持高生产效率；

（5）建立伙伴式的人际关系。大家一起经历过难关，企业文化和团队精神是不是更深厚了？从这个角度看，萧条其实是调整和建立良好企业人际关系的好时机，企业应该抓住这个机会，营造更好的企业风气。

第二，作为管理者，你的管理策略得改变，得亲自到现场去。因为你的思维方式决定了你的人生和经营成果，而解决问题的答案，永远都在现场。

只有你亲自到现场去看一看，问一问，才能真正指导员工把工作做好。只有你亲临前线，员工才会打心眼里认同你、支持你，他们的工作热情才会被点燃，才能最大限度地发挥出自己的潜能。

稻盛和夫说过：公司大了，你不可能亲自跑到每个地方去，但你的心和思想得无时无刻不在现场。这话说出了他对深入一线的重视。

有这么一个故事，一家做医疗器材销售的公司，总经理突然去世了，他29岁的儿子不得不接手这个位置。面对一个完全陌生的行业，他紧张得不行，每天都过得提心吊胆的。公司当时在行业里排名第二，他希望能带公司做到第一。于是，他开始大力投资人力资源，专门录用了一批年轻的销售人员。

为了让大家工作得更起劲、更开心，他想了很多办法。虽然结果不是特别理想，但他的努力也让公司的业绩比前一年增长了21%，公司氛围也变得更加和谐了。

当然，他也会遇到难题，比如公司的营销部长因为生病，已经在办公室里坐了两年，不再亲自参与销售活动了。面对这种情况，他只能自己亲自出马，跑到销售现场去。结果，公司里客户点名要找他，销售部门的各项任务也都是他来布置。

没过多久，公司里外就开始有了一些质疑的声音。大家觉得，他作为公司的一把手，整天不在公司，虽然老板应该带头冲在前面，但啥事都自己来，对员工的成长其实没啥好处。听到这些议论，他也挺困惑的，因为他觉得老板就应该亲力亲为。

那他到底该怎么办呢？琢磨来琢磨去，他还是决定向稻盛和夫请教。

稻盛和夫告诉他，作为公司的总经理，你能亲自到一线去，给员工做榜样，直接在现场指导，这本身是没错的。他建议这位医疗器材公司的总经理，别太在意别人的闲言碎语，继续坚持自己的做法，公司自然会越做越好。

稻盛和夫还解释说，那些真正想要提升自己能力的员工，其实非常希望管理者能到一线去。他们会紧跟在管理者后面，全情投入工作中，努力模仿和学习管理者的做法。如果管理者自己有能力，却不去现场运用，只是把工作都扔给员工，那是不可能真正培养出人才来的。

稻盛和夫先生有个观点，就是说一个人或者一个公司的命运，很大程度上取决于他们的“地头力”，也就是实际操作的能力。他在经营公司的时候发现，世界上好像有个叫“智慧之井”的地方，大家不知不觉就把自己的聪明才智存放在那里了。后来他发现，只要能把这口井里的智慧发挥出来，就能让人把潜能都发挥出来。那怎么才能把智慧发挥出来呢？最有效的方法就是亲自到现场去。

在任何团队里，管理者都是非常重要的角色。如果管理者不能激发员工的积极性，那就算人再多，也就像一盘散沙，没啥战斗力，执行力也谈不上。在中国，很多人还觉得管理者就是“当官的”，就得有个官架子，就得高高在上指挥别人，这种想法早就过时了。

在现代企业里，如果管理者总是摆出一副官架子，那只会让员工变得消极，工作不积极，还会导致员工和领导之间的关系紧张。怎么避免这种情况呢？稻盛和夫先生认为，最好的办法就是管理者要带头干，通过自己的实际行动赢得员工的信任和尊重。