一个称职的管理者得能够摸清员工的心思，知道怎么挖掘他们的潜力，并且很会引导他们不断成长。换句话说，就是管理者要懂人性，要会与人相处，帮助团队里的每个人不断进步，成为更好的自己。

管理者要做到这些，有几个关键点要注意：

首先，真正的好领导是懂得管理人，而不是只顾着埋头苦干的。

有位管理大师在培训课上说过这个观点：对于中层管理者来说，应该把一半的时间用在管理人、带领团队上，另一半时间用来处理具体事务；而对于高层管理者，则应该用四分之三的时间去管理人、带团队，只用剩下的四分之一时间处理事务。

如果你只喜欢埋头做事，不愿意减少自己的工作量，那你可能永远也成不了顶尖的企业领导者。因为你的这种做事习惯，可能意味着你并不适合坐在领导的位置上。

在惠普公司，他们有一个管理领导者的核心理念，那就是管理者应该更像是一个教练，而不是传统意义上的老板。老板可以告诉别人该做什么，但教练的角色可不一样。一个教练的水平，不是看他个人有多能干，而是看他带的团队有多出色。换句话说，惠普的这个理念就是在说，真正的领导者是懂得如何管理人、带领团队的，而不是只知道自己埋头苦干。

同时，作为领导者，还得能够接受下属在某些方面可能不如自己，甚至在很多方面都不如自己。领导者的管理工作主要体现在两个方面：

1.要会用公司的规章制度来管理员工，保证公司运行得井井有条。

2.要擅长用人，因为领导者就像是一支军队的统帅，统帅就得知道怎么用兵，怎么用人。

擅长用人的领导者，能够发现每个下属的长处，让他们去做自己最擅长的事情。这样，领导者身边就会聚集一群能人，每个下属都能在自己的领域里大放异彩。

第二，管理者得学会点心理学，得能把一群温顺的绵羊变成勇猛的战士。

在管理学的历史上，有个挺有名的实验，叫作霍桑实验。1924年，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑纺织厂遇到了一个难题：厂里的工人其实没啥大问题，老板也挺通情达理的，工厂的生产经营也井井有条。但怪就怪在，细纱车间的工人换工作换得特别勤，流动率特别高。你看，其他车间的工人流动率大概在5%到6%之间，可这个细纱车间的流动率竟然高达50%。

到了1927年的冬天，有个心理学教授，名叫伊尔顿·梅奥，他被邀请去参加针对霍桑工厂的实验，也就是霍桑实验。梅奥教授通过观察工厂和工人，发现细纱车间的工作环境、条件和管理方法和其他部门其实差不多，都是一周工作五天，每天工作10小时，分两个班次，每个班次5小时。两个班次之间，工人们有45分钟的时间吃饭休息。

不过，梅奥教授发现了一个不大对劲的地方：在纺纱车间，工人们得在一个大约30米长的狭窄通道里，照看两边的纺纱机。每个通道里安排了3个工人，他们的活儿就是不停地修复断掉的纱线。这活儿听起来简单，但其实特别枯燥，得一直集中精神，还得不停地走来走去。而且在接线或者换纱锭的时候，动作还得快。最糟糕的是，工作时，每个工人都是孤零零的，连个说话的人都没有，交流基本为零。

因为工作太累了，细纱车间的工人们下班后，压根儿没精力去玩儿或者参加什么娱乐活动。时间一长，他们就受不了了，脾气变得暴躁，动不动就发火，生活也不开心。最后，很多人干了几个月就辞职不干了。

梅奥教授一看这情况，觉得工人情绪低落、工作太累是导致效率低下的主要原因。所以，从1923年10月到1924年2月，他就在细纱车间实施了新的方案：一天上下班各安排两次休息时间，每次休息10分钟。工人们可以躺着休息会儿，或者小眯一会儿。这么一来，细纱车间的员工们开始有机会交流了，彼此之间的关系也变得友好起来。

以前，工厂有个规定，要想拿到奖金，得完成至少75%的工作量。但细纱车间的工人们，之前连70%的指标都达不到。可是，自从有了休息制度，情况大变样。在开始的五个月里，车间的产量基本稳定在80%的定额，那些以前从没拿过奖金的纺纱工人，现在都能连续拿到奖金了，大家的情绪别提有多高了。

梅奥教授觉得，这个实验不只是解决了休息的问题，更重要的是揭示了员工作为社会人的需求。他们有自尊、有情感、有梦想，管理他们的时候，得了解他们的心理。领导者得听听员工的心声，让他们有机会说出自己的想法，这样他们的压力就能减轻。如果员工觉得管理层是真诚的，对公司的好意和关心有信心，他们就会感到温暖。特别是把休息的决定权交给员工自己，让他们有了选择的自由，这样员工之间就开始交流了，从以前的闷头干活变成了互动的团队。这才是真正让员工士气大增的原因。