管理职务设计的6个原则

吴子风

德鲁克曾经提到，作为管理人员，他们的核心任务就是做好管理工作。换句话说，管理人员的职责里，必须有管理这项工作。

我们知道，管理人员的工作内容非常丰富，那么他们究竟需要承担哪些管理职责呢？其实，这应该根据公司要实现的目标来定。具体来说，就是要看为了达成这些目标，管理人员需要开展哪些活动，以及他们需要做出哪些贡献。简而言之，管理人员的职责应该围绕公司的目标来设定。

德鲁克曾经提醒我们，在设计管理职位时，要遵循六个原则：

首先，不要把职位的范围限制得太窄，这样会让一个正常人在工作中感到无法成长和进步。

管理职位应该设计得足够宽广，让管理者有机会通过出色的表现来实现自我满足。换句话说，管理职位应该具有一定的挑战性，同时也要有潜力获得丰厚的回报。

第二，不要把管理职位设计成一个有名无实的“助理”角色。

管理职位应该有明确的目标、目的和职能。管理者需要能够在这个职位上做出实际的贡献，并且能够清楚地看到自己的贡献。同时，管理者也应该承担起相应的责任。

但遗憾的是，很多公司在设计管理职位时，往往会弄出一个华而不实的职位。比如，有些公司的副总裁职位，听起来很高大上，但实际上，他们并没有足够的权限去调动公司的资源，也就无法真正做出有意义的贡献。这样的职位设计，其实是缺乏实际意义的。

第三，管理是一项工作，但它本身并不是一项全职工作。

在设计管理职位时，我们需要把“管理”和“具体工作”结合起来，也就是说，要考虑到管理职责和个人专业职能的融合。通常情况下，一个好的管理人员应该既是团队的管理者，也是某个领域的专家。

第四，设计管理职位时，要确保管理人员本人以及他们所带领的团队成员能够顺利完成任务。

为了达到这个目标，我们需要注意两个方面：

首先，不要让管理人员同时处理两件冲突的事情。比如，不能要求他们一边和客户进行深入沟通，一边又要参加重要的会议。这样会导致他们无法集中精力，两头都做不好。

其次，要避免管理人员在一件事情上投入的时间不成比例。举个例子，很多人出差，可能路上要花掉三天时间，但真正和客户见面、谈事情的时间可能只有半天。这种情况下，出差的时间成本太高，效率低下，我们需要在设计管理职务时考虑到这一点，尽量减少这种不必要的时间浪费。

第五，头衔不应该是作为一种奖励，更不能用它来掩盖一个人职能的不足。

用头衔来“充数”比用头衔来“安慰”人更糟糕，而且这种情况还挺常见的。

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