培养管理者的3个方法

吴子风

拉姆·查兰曾经提到，如果我们能够根据领导梯队模型所设定和使用的标准来培养领导者，那么组织就能更快速、更有效地培养出各个层级的领导人才。

那么，具体应该怎么操作呢？

首先，要清楚地知道每个管理岗位的具体职责。

很多管理者在考虑工作时，都是围绕着目标和任务来思考的。但是，他们往往没有全面理解一个管理者的真正职责。管理者们常常会忽略一些重要的职责，比如帮助他人取得成功、激励团队、发掘团队的潜力、根据具体标准提供专业的指导、加强不同部门之间的协作以确保工作的顺利进行等。

使用领导梯队模型，我们可以快速地明确每个管理岗位的职责。这个模型可以帮助我们比较同一层级和不同层级管理者的实际工作内容，这样就能更容易地看出不同管理岗位之间的差异和联系。通过领导梯队模型明确岗位职责后，我们可以用它来检查公司内现有岗位职责是否存在漏洞或重叠的问题。

想要明确职责，可以按照以下步骤来操作：

1.利用领导梯队模型来判定某个工作岗位应该属于哪个领导层级。

2.和其他的管理人员交流，弄清楚他们所在的领导层级，以及在这个层级上需要具备哪些领导技能、如何管理时间、以及应该持有怎样的工作观念。

3.让处于领导梯队中的每一位领导者都认识到，不同层级之间可能会有职责上的空缺或者重复，并且要采取措施来解决这些问题。

第二，确定业绩考核的标准。

一旦我们明确了岗位职责，接下来要做的就是设定业绩考核的标准。在制定这些标准时，我们需要知道我们这么做的目的是什么，主要有以下三个目标：

1.制定一套全面的业绩考核标准。

对于管理者而言，业绩标准不应该只局限于销售或利润这样的单一指标，而应该是一个更广泛、更多维度的评价体系，包括以下几个方面：

（1）运营业绩：包括总收入、成本、利润等财务指标。

（2）客户业绩：涉及赢得新客户、保持老客户、加强与客户的联系以及提高客户满意度等。

（3）领导业绩：包括制定方向、加强团队沟通、培训员工、建立工作标准等。

（4）管理业绩：关注控制能力、工作质量、任务完成的及时性等。

（5）关系建设：涉及工作联系、团队内部关系、与外部的联系、企业政府关系等。

（6）社会责任：指的是工作对社区、政府、环境的积极作用。

（7）个人专业能力：指与你所负责的工作直接相关的那部分能力。

通过这样全面的绩效标准，我们可以更准确地评估管理者的表现。

2.设定既考虑长期也考虑短期发展的业绩考核标准。

业绩考核标准应该是多层次的，通常我们可以把它们分为三个等级：优秀、良好和一般。在制定这些标准时，我们首先要明确什么是优秀业绩，这样我们就能更容易地区分其他级别的业绩。具体如图：

【判断绩效状况的标准】

3.为不同级别的领导制定有针对性的业绩考核标准。

拉姆·查兰提出，业绩考核标准应该与不同管理层级所需的领导能力、时间管理技巧和工作理念相匹配。以下是针对三个不同管理层级的经理，如何使用战略工具来制定全面的业绩标准的例子：

（1）对于公司高层领导：他们需要确立公司的愿景，并基于此制定公司的长期战略规划，搭建战略实施的基础条件，并合理分配资源，以支持公司长期和短期业绩的实现。

（2）对于部门总经理：他们需要在公司的战略框架内，设计自己部门的长期业务战略，这个战略需要得到上级的同意，并且要建立实施战略的相关条件。

（3）对于部门副总经理：他们需要理解和支持公司的总体战略和部门的业务战略，如果需要，还要调整自己的职能计划，以适应战略的变动。

这些标准有助于将不同管理层级的工作紧密连接起来，有效避免职责的空白和重复。这三个管理层级的领导能力、时间管理技巧和工作理念，使得业绩标准更加具体和明确。

第三，推行全面的绩效管理。

在开始实施全面绩效管理之前，我们需要根据之前定下的业绩标准来培养我们的管理者。我们可以用图形来区分全面业绩标准和不全面的业绩标准：

【全面与非全面业绩模型】

在这个业绩对比图里，圆圈里面的部分展示了管理者应该负责的所有工作，而圆圈外面的则是其他人的责任范围。圆圈内的七条斜线代表了前面说到的七个业绩考核方面：经营业绩、客户业绩、领导力业绩、管理业绩、关系建设、社会责任以及个人专业能力。这样，我们就能清楚地看到管理者应该关注哪些方面。

上图帮助我们充实和提升领导团队，具体如下：

1.当有人晋升到新的领导职位时，他们可能会发现自己的能力与岗位要求之间有差距，这就是我们说的“绩效缺口”。

2.我们可以通过一对一的辅导、培训和其他形式的培养，来帮助这些领导者弥补这个缺口，确保他们在经营、客户、领导、管理、关系建设、社会责任和个人专业能力这七个方面都能达到全面的标准。

3.当他们已经能够实现全面业绩时，我们需要进一步评估他们，看看他们是否能够承担更多的责任，是否展现出了卓越的能力。

4.对于那些业绩表现优异的员工，我们可以给他们分配更具挑战性的任务，或者晋升他们到更高的领导层级。如果选择了晋升，他们可能会再次面临新的绩效缺口，这时候我们就得重新回到第一步，继续这个过程。

总的来说，这个方法可以帮助我们识别管理者的绩效缺口，并且有针对性地进行培训和指导，帮助他们不断提升。

仅仅通过填补绩效缺口的方式来培养管理者，还不足以构建一个完善的领导团队。

拉姆·查兰指出，找出绩效下滑的深层次原因至关重要。一旦发现了这些问题，你就能更准确地定位并清除领导团队发展道路上的障碍。要挖掘这些根本原因，需要老板和下属之间进行频繁的交流，以及对当前形势进行系统的分析。

为了提升领导团队，你可以考虑以下策略：

首先，改革应该从上司做起，而不是从下属开始。

上司需要自我反思，他们所做的哪些事情可能阻碍了领导力的培养和下属业绩的提升。同时，他们还必须思考自己应该如何做出改变，以促进整体绩效的提高。

第二，我们要关注工作理念是否发生了积极的改变。

一个有活力的领导团队，其核心在于许多领导者是否在理念上真正实现了转变。如果理念没有改变，那么行动上的变化也不会持久，人们也就无法顺利地从一个领导层级晋升到另一个层级。

第三，我们将行为学习法作为培养领导力的基础方法。

行为学习法就像是一套工具，它可以帮助人们改变自己的行为和理念。这种方法创造了一个类似“模拟现实”的环境，让学习者能够更快地掌握新技能和接受新的工作理念。如果发现了绩效上的差距，通过行为学习法，学员们能够更快地弥补这些差距。

行为学习法的基本步骤是这样的：

1.把同一个级别的领导者们组成一个团队；

2.给他们分配一个非常有挑战性的任务，这个任务要和公司的某个关键目标挂钩。

3.这些任务是需要持续进行的，参与者们必须发展新的领导技巧、提高时间管理能力，以及更新工作理念，才能顺利地完成这些任务。

4.这些任务的内容非常丰富，几乎涵盖了七项绩效内容的绝大部分，甚至可能包括全部。

第四，要及时解决业绩差距的问题。

如果我们让业绩差距长期存在不去解决，那么整个领导团队的发展就会受到阻碍。处理业绩差距的目的是要消除那些超出领导职责范围的行为，同时鼓励大家专注于完成自己应该做的工作。

总的来说，通过设定业绩标准来培养管理者，是基于领导梯队模型来进行的。这就意味着，使用这种方法的企业需要建立适合自己的领导梯队模型，明确各个岗位的职责，并且设定清晰的业绩标准。熟练掌握这些基本工具，是利用业绩标准成功培养管理者的第一步。