经营企业的10个思想

吴子风

德鲁克先生有个观点，就是说一家了不起的公司能够通过制定战略来平衡稳定性和变化，这样就能在时间的长河中持续保持竞争力。所以，公司得有个明确的使命，一个强大的企业文化，一套清晰的价值观，还有一个能够激励大家的目标。

德鲁克的管理理念不仅对做生意的大公司有用，对其他各种组织也都很适用，比如说政府机关、学校、医院，当然还有企业。

那么，德鲁克的核心思想都有哪些呢？这里列出了十点很关键的内容：

第一，要有清晰的使命和事业理论。

每个组织都需要一个使命。一个明确的使命就像是一张地图，它告诉我们这个组织应该在哪个领域发挥作用。使命得能够解答德鲁克提出的一个基本问题：我们到底是干什么的？

一个清晰的使命就像是指南针，给团体指明方向。使命得让团体的内部实力和外部环境能够对上号，得符合团体的实际情况。当我们审视自己的使命时，它应该帮助我们在“做什么”和“不做什么”这些重大决策上有个明确的选择，这样团体才能保持专注，避免去做那些不应该做的事情。

此外，企业得时不时地自问以下几个问题，这样才能确保自己是在按照使命的方向前进：

1.我们的事业是什么？

（1）谁是我们的顾客？

（2）他们在哪里？

（3）客户认知价值是什么？

2.我们的事业将是什么？

（1）注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化？

（2）投入心力于市场的种种变化？

（3）满足顾客未被满足的欲望？

（4）环境的哪些变化对我们事业的特色、使命、目标造成了不容忽视的冲击？

3.我们的事业应该是什么？

（1）哪些机会我们可以去开创？

（2）需要有计划的放弃一些事业？

组织需要定期重新思考这些问题，这样不仅能够清楚地了解现在的情况，还能帮助我们顺利地从过去走向现在，再从现在迈向未来。每当组织所处的宏观环境有了变化，管理者就得意识到这些变化，并且重新考虑组织的使命是什么，以及为什么别人愿意为我们的服务或产品掏钱。这就是德鲁克所说的事业理论，他认为每个组织都需要一套有效的事业理论来指导自己。

第二，要密切关注顾客想要什么。

德鲁克曾经说过：企业的存在就是为了创造顾客。市场是由顾客的需求来决定的，而这些需求是会变化的。所以，企业得不断去适应顾客这些变化着的需求和喜好。这就意味着企业得持续关注顾客到底需要什么。

想要了解顾客的需求，就得弄清楚顾客是谁，他们真正关心的是什么。作为企业的管理者，其中一个最重要的任务就是明确谁是我们的顾客，搞清楚他们的需求和他们认为有价值的东西，然后去满足这些需求。

要定义顾客，得从我们的使命出发，了解使命中提到的顾客最核心的利益是什么，然后基于这些来界定我们的顾客群体。

了解顾客需求，需要进行系统的调查和分析。这个调查不一定非得是填问卷的形式，更多时候是要深入到顾客的生活中，从他们需求的产生、寻找解决方案、购买、使用到评价的整个过程去了解。这就好像绘制一张顾客的旅程地图。在这张地图上，我们要找出顾客还有哪些问题没解决，哪些环节效率不高可以改进。这些就是企业需要去做的事情。

顾客的需求多种多样，有的顾客很清楚自己想要什么，而且他们还知道有哪些方法可以解决问题，这就是我们能明显感觉到的需求。但还有一种需求，是德鲁克提到的，叫作“未被感知的顾客需求”。所以，企业要想创造顾客，就不能只满足于知道顾客现在要什么，还得更进一步，去创造新的价值、新的需求和新的顾客群体。

顾客的需求总是在变的，但用来衡量这些需求变化的指标，往往很长时间都不会有太大变化，或者变化得很慢。比如说，顾客总是希望效率更高、配送更快、选择更多、价格更便宜，这些基本的需求指标几十年都差不多。如果我们能抓住这些不变的指标，去思考新的解决方案，那就更有可能给顾客带来一些意想不到的惊喜。

第三，不同层级的管理责任。

在以知识工作为主的单位里，管理人员的职责和以前大不一样了。而且，管理知识工作者和体力劳动者相比，方法上也有很大的不同。

首先，对于知识工作者来说，他们的“生产工具”是知识，而这些知识都装在他们的脑子里。所以，知识工作者得学会自己管理自己，包括管理自己的知识和提高自己产出成果的能力。

其次，因为知识工作者掌握着“生产工具”，他们在工作中就有更多的发言权。他们可以根据自己的方式来工作，这就要求管理层得把更多的权力和责任下放给他们。因为权力和责任的下放，管理者就得改变管理方式，不能只是从上到下的命令，而应该转变为更注重团队合作、从下往上的工作方式。

再次，我们要尽可能让一线的决策权最大化。德鲁克曾经提到：一个组织在面对业绩、市场、技术、社会、环境和人口结构的变化时，得能够迅速做出决策。去中心化的真正含义是让每个人在决策时都能有自主权，这样我们才能对周围不断变化的环境做出快速反应。

最后，所谓的自我管理，并不意味着所有事情都要自己一个人拍板。德鲁克认为，在知识型组织中，每个人都应该思考自己的工作目标和所能做出的贡献，并且对此负起责任，不论他们的具体职责是什么。

第四，把员工放在第一位。

把员工放在第一位，意思就是要把员工当成宝贵的财富来珍惜，而不是看成需要削减的开支。德鲁克认为，组织的真正意义在于：它是一个将知识工作者的智慧转换成业绩，并且让这种智慧发挥最大作用的地方。

这个定义告诉我们，组织的一个主要职能和责任就是：培养人才，训练他们做好自己的工作，帮助他们成长，让他们能够高效地工作。实现这个职能和责任，是管理者的任务。所以，管理者需要有目的地去培养人才。

第五，创新是每个人的责任。

德鲁克曾经指出：不创新，就是一个组织走下坡路的主要原因。而不会管理，则是新成立组织失败的关键。他强调，创新和管理同样重要。

在这个变化快如闪电的世界里，我们不能总是依赖老方法来解决所有问题，我们需要不断创新，打破常规。而且，创新并不是靠运气，它是可以通过正确的方法来管理的。所以，每个人都要有创新的精神和行动。

第六，学会适时放弃。

达尔文告诉我们，在生物界，自然选择和适者生存是基本的法则。这个法则让生物能够保持活力。企业虽然是一种特殊的存在，但同样需要遵循这个规律。

企业得定期淘汰一些不再合适的业务，这样才有精力和资源去开拓新的领域。企业的资源是有限的，就像大自然中每种生物的数量也有上限一样。

放弃，其实是在为创新腾出空间。我们昨天做的决定可能会成为今天的问题，而今天的决定也会影响明天的发展。德鲁克说过：管理者的首要任务是要专注于摆脱那些不再有效的事情。

根据对未来的预测，公司的高层可以规划出放弃的策略。要决定放弃什么，我们可以用德鲁克的一个问题来指导：如果我们现在没有做这件事，我们会开始做吗？

如果答案是“不会”，那么就该放手了。另外，就像我们在推动创新时会听取一线员工的意见一样，收集他们的看法也是制定放弃计划的一个好方法。

第七，关注结果，而不仅仅是过程，并且要站在所有利益相关者的角度去衡量。

德鲁克认为，行动的最终目标应该是产生实际的结果。我们应该专注于那些能够最大化成果的事情。成果是评价个人和团队表现的标尺，这些成果应该是可以衡量的。企业需要建立一个以成果为导向的文化，而成果不仅仅是赚钱。

有些工作确实更难量化，而且并不是所有的成果和影响都能直接转化为金钱。在这种情况下，我们可以参考德鲁克提出的三个关键绩效指标：一是提升组织的直接成果，二是建立和维护价值观，三是培养未来所需的人才。

虽然盈利能力是企业在市场上生存的重要指标，但德鲁克建议管理者还应该考虑其他方面的成果，尤其是那些能够为社会带来贡献、产生积极影响的特殊收益，比如人才培养、价值观塑造等。以结果为导向不应该让我们只盯着财务数字，我们应该考虑所有利益相关者认为重要的成果和影响。

第八，平衡长期和短期结果。

一个优秀的管理者既要能处理好眼前的事，也要规划好未来的路。为了做到这一点，就得在长期和短期的成果之间找到平衡。这是企业能否持续发展的关键，而持续发展又是建立在盈利基础上的。

德鲁克说过：经营一家盈利的企业，管理层的责任是确保公司至少有足够的盈利来应对未来可能出现的风险和不确定性。但要真正做到这一点，需要考虑很多方面，比如我们做的事情是否和我们企业的价值观相符，我们的企业是否足够灵活应对变化等。

第九，价值观是大家共同遵守的准则。

德鲁克曾经打过这样一个比方：一个组织需要不断地强调它的价值观，就像我们的身体需要维生素和矿物质一样重要。因为这些价值观是组织的根基。

建立价值观不仅仅是口头上的事，还要体现在行动上。共同的价值观是形成企业文化的基础。因此，在理念上，大家都应该认同这些价值观；在行动上，我们应该按照这些价值观来指导我们的日常行为。

价值观需要让组织里的每个人都彻底理解。要真正落实价值观，我们得把理念上的东西转化为实际行动，这样在组织的各个层面和日常商业活动中，我们才能按照这些价值观来行事。

第十，企业要承担起社会责任。

德鲁克曾经提到，企业就像是社会的器官。既然企业是社会的一部分，它就应该承担起一定的责任，同时也有权利。企业的责任就是帮助解决社会问题，而权利则是获取生存所需的资源。

但是，履行社会责任也要有个度。德鲁克是个注重实际效果的人，他提醒我们，在组织发挥功能、承担责任、尝试解决社会问题时，也要注意不要过度。他把这叫作“善行有界”。

总的来说，德鲁克提出的管理原则，比如注重结果、衡量表现、鼓励创新、专注于我们擅长且符合我们价值观的业务以实现高效等，都应该成为指导组织改进的重要方针。

那么，德鲁克的管理思想中的十条原则要怎么用呢？其实，我们可以用这十条原则来给自己的企业做个“体检”，一项一项地对照检查，然后给自己打分。发现哪里做得不够好，就可以针对性地进行调整和改进。

对于这十条原则的评分，可以按照以下标准来进行：

首先，来看看企业的使命和事业理论是否明确。

一个好的使命声明应该是响亮而有力的，而且企业应该能够给出一个让人信服的答案来解释“我们到底是做什么的”这个问题。这个问题听起来可能有点难，但却是检验企业是否清楚自己方向的重要标准。

【明确的使命和事业理论的评价】

第二，看看企业是否真的在关注顾客的需求。

记住，商业的根本目标就是创造顾客。我们要明白，产品或服务的质量并不是由我们投入了多少来决定的，而是由顾客的感受和他们愿意为此付出的价值来衡量的。

【专注于了解顾客需求的评价】

第三，评估各个层级是否承担了应有的责任。

我们要尽量把责任分配到更低层级，遵循一个基本的沟通原则：向下倾听，向上汇报。这样才能确保每个人都清楚自己的职责所在。

【各层级责任承担情况的评价】

第四，看看企业是否真正以员工为中心。

要知道，知识型员工不是企业的负担，他们是企业的宝贵财富。投资于员工的培训，实际上就是在提升企业的价值。

【评价企业对员工的关注程度】

第五，评估每个人是否都在积极参与创新。

创新不仅仅是研发部门的事，它应该是企业每个成员的责任。每个人都要想办法带来新的变化，开创新的业绩领域。

【评价企业成员创新参与度的评价】

第六，评估企业是否懂得适时放手。

有时候，企业需要定期淘汰一些不再有用或者太耗资源的东西，比如过时的产品、不再合适的政策或做法。这样，我们才能为新的机会腾出空间。

【评价企业放弃旧有业务的能力】

第七，看看企业是否从所有利益相关者的角度考虑成果。

我们不仅要关注过程，更要关注结果，并且这个结果评价应该是全方位的。不仅要考虑股东的收益，还要考虑到员工、客户、供应商等所有利益相关者的利益。

【评价企业是否全面考虑利益相关者成果】

第八，评估企业是否能够平衡长期和短期利益。

我们不能只看眼前的利益，还要有长远的眼光，确保今天的选择不会影响明天的机会。

【评价企业长期与短期目标平衡的能力】

第九，看看企业成员是否都身体力行核心价值观。

企业的价值观就像人体需要的维生素和矿物质一样重要。每个人都要将这些价值观体现在日常工作和决策中。

【评价企业成员实践核心价值观的情况】

第十，评估企业如何履行社会责任。

承担社会责任不仅仅是在公司内部设立一个社会责任部门或者给慈善机构捐点钱那么简单。更重要的是，企业要认识到自己对每一个接触到的个人和每一件事情都有责任。

【评价企业履行社会责任的表现】

总的来说，当管理者运用德鲁克的十大管理原则时，可以通过一张评价表来系统地检查自己的工作。通过这样的评价，管理者就能更清楚地看到企业目前面临的问题，哪些地方做得不错，哪些地方还需要努力改进。