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作为企业的领导人，必须得有远大的眼光和深刻的洞察力。他们得明白自己对公司将来发展的重要性，而且要通过自己的行动、决策和做事方式，成为一个真正懂得管理人才的专家。 要想成为一个管理人才的高手，通常会做这几件事情：挑选和管理人才、培养人才、分配领导任务、评价管理者，以及发现和留住优秀的领导人才。 第一，选拔管理人才。 这事儿包括五个关键点。 1.公司的高层得亲自参与选人过程。 这就好比种地，好种子才能结出好果实，所以选人不能马虎。从校园招聘的新人到高层管理人员的招聘，公司的高层都应该亲自把关。 2.选人的时候，不能只看专业和学历，还得看这个人有没有当领导的潜力。 招人的时候，不能光看这个人专业能力有多强，还得看看他有没有管理经验或者将来能不能当领导。哪怕是在招聘高级研发职位的时候，也得找那些有志向并且有潜力走上管理岗位的专家，然后帮助他们成长。 3.在决定录用之前，得好好了解应聘者的行为习惯和他们的价值观。 招聘的时候，咱们得清楚一个领导该有什么样的行为和价值观，然后根据这些标准去找人。面试的设计得足够巧妙，这样才能测试出应聘者的各种素质，比如团队协作能力、诚实守信和个人魅力等。 4.请外援的时候要谦虚，确保他们能融入公司的文化。 有时候，为了改变公司文化、获取重要指导或者提高公司的国际化水平，咱们可能需要请一些外来的人才。这时候，除了常规的招聘要求，还得提前观察和评估，确保找到最合适的人。他们入职后，公司的高层领导还得给他们实际的支持和帮助。 5.要真诚地去发现那些最有领导潜力的人。 咱们得尽力去判断谁最有潜力成为公司的高层领导，然后推动他们的成长。同时，还得不断检查自己最初的判断是否还站得住脚。不能只看到那些一开始很耀眼但后来可能褪色的人，也要注意那些领导能力展现得慢一些的人才。高潜力的人才确实能带来好成绩，但好成绩不一定代表高潜力。区分谁是过去的明星谁是未来的领袖，关键在于他们的价值观和领导风格。 第二，发展人才。 这事儿也包含了五个要点。 1.致力于人才发展。 作为领导，至少得把四分之一的时间花在识别和培养人才上，这样能提高你对人才的识别能力。你得把团队成员分成不同的级别，从多个角度去观察他们，分析他们的成长优势在哪里。这个过程得基于客观事实，不能让个人偏见影响了判断。 2.发现每个人才的独特性。 每个人都有自己独一无二的特点和才能。公司得注意到这些个人特色。比如，有的人可能想要在公司内部换个岗位，有的人可能想组建自己的团队，或者有的人想负责某个市场。得把公司的业务和管理者的行为决策结合起来，找出对人才成长最有帮助的领域。 3.要主动并且真诚地给人反馈。 一句好的建议就能帮助有潜力的员工和管理者成长。比如，一次重要的演讲或者一次培训经历都是很好的机会。作为领导，得抓住这些机会给出有用的指导。好的反馈应该是具体、有帮助而且真诚的。 4.让每个管理者都把培养人才当成分内的事。 领导要通过自己的行动来展示培养人才有多重要。每个部门的管理者都应该知道谁表现好，谁需要更多的锻炼，谁应该尝试不同的工作或者接触新的环境。 5.为想要额外成长的人提供学习的机会。 真正的好领导会不断加强自己的技能，拓宽人脉，磨炼性格，提高判断力。学习能让管理者发现之前没注意到的方面。公司应该提供全面细致的培训内容和建议。对于那些面临多变环境的企业家来说，持续学习和适应变化已经是成功的关键了。 第三，安排领导力任务。 这事儿主要包含四个方面。 1.给管理者提供富有成长空间的职位。 得了解管理者的能力和他们能发挥的作用，然后根据这些来确定他们适合什么样的职位。对于有潜力的管理者，得给他们一些有挑战性的任务，这样才能考验他们的技能和商业眼光。在面对不熟悉的情况时，能保持冷静并且有判断力，这是领导力非常重要的一部分。 2.从公司的全局出发来分配工作。 经验丰富的CEO通常都有在老板手下工作的经历，而有领导潜力的人才也需要在公司资源的培养和保护下才能成长。在给员工分配新任务的时候，得考虑新领导是会继续提供支持还是可能会压制他们。 3.用创新的方式考虑员工的强项，给他们安排合适的岗位。 对于有潜力的员工，我们可以为他们设计一条快速成长的职业路径，让他们能够在不同的岗位上快速学习和发展。而对于大多数员工，我们可以提供一个逐步提升的职业发展计划。通过发现员工的特长，我们能更准确地为他们规划未来的职业方向。 4.建立一个记录员工技能和经验的数据库。 就像我们用财务数据库来管理公司的钱一样，建立一个员工数据库可以帮助我们收集全球人才的资料，比如他们会说什么语言、喜欢什么样的工作、工作表现如何、以及他们之前的工作经历等。这样，我们就能更开阔地思考如何管理和发展人才。 第四，评估管理者。 这事儿主要看五个方面。 1.在非正式场合进行正式的考核。 作为公司的管理者，得随时了解业务情况，而且一年至少得正式考核两次。通过不断提问，了解员工的表现、他们遇到的问题和能力上的不足，这样能更好地评估人才和对管理层有更深的理解。同时，得保持公正和实事求是的态度。 2.把业务考核和个人考核结合起来。 得把公司的业绩和管理者的表现挂钩。公司的财务状况这些结果指标只是个滞后指标。我们要追根溯源，找出人事安排上可能存在的问题。 3.评估成果，别只盯着数字看。 得看看数字背后的原因：是什么导致了这些数据，又有什么因素在拖后腿？是不是有员工因为得不到认可而工作不上心，或者是不是某个关键材料的成本突然上升了？分析管理者的业绩数据，不仅能了解员工的工作表现和价值观，还能发现真正的人才。 4.注意管理者留下的东西。 当一个管理者离职时，得看看他们留下了什么，这样能更深入地了解他们。这个团队是变得更强了，还是继任者得收拾一堆烂摊子？也可以听听团队成员的看法，给管理者一些真诚的反馈。 5.从失败中识别不适合的人。 如果一个人才在不同的岗位上反复失败，那就得重新评估他们的能力，给他们安排更合适的职位。如果问题还是解决不了，那可能就得解雇他们，但得体面地进行，让他们还能在别的地方找到好工作。 第五，识别和留住优秀的领导人才。 这事儿主要看四个方面。 1.让他们感受到自己是公司的重要一员。 别以为那些有潜力的员工就一定知道你对他们的看法，你得明确告诉他们，他们对公司的贡献和他们的潜力有多大。这样能提高他们愿意长期留在公司的概率。另外，经常在私底下表扬你的下属，也能增加他们留下的可能性。 2.全年都要有物质奖励。 进行薪酬评估的时候，是个和管理人才面对面交流并鼓励他们的好机会。把物质奖励分散到全年的不同时间段，比如每月、每季度、每半年，这样就能有更多机会和人才交流，帮助他们留下来。 3.管理者薪酬要慎重决定。 管理者的薪酬制度得有明确规定，但也不能太僵化。只盯着薪酬目标可能会带来不好的后果，而且太死板的薪酬制度也不能代替对人才的正确评价和理解。你得确保自己的决策既公正又合理，同时还要给他们设定下一步的成长目标。 4.重视个体差异。 虽然人人生而平等，但每个人的能力确实有所不同。公司应该认识到这种差异，并且对那些贡献最大的个人给予更多的奖励。这样做不仅是对他们的一种肯定，也能在公平考核的基础上，体现出能力的差异，增强公平性。 要想成为管理人才的高手，其实是有路可走的，而且企业自己也可以慢慢摸索出来。但奇怪的是，真正擅长人才管理的公司并不多，这是为什么呢？ 一般来说，主要有这三个原因：
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发表于 2025-10-30 20:10:40