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你觉得你自己是一个成功的管理者，还是一个有效的管理者呢？有人可能会想，这两者不都是一个意思吗？ 其实，这两者还真不是一回事儿。弗雷德·卢桑斯曾经做过一个研究，他是这么区分的：成功的管理者，他是看这个管理者升职的速度有多快；而有效的管理者，则是看他们的工作成果有多少，质量怎么样，以及他们的下属是否满意，对工作有多大的投入和承诺。所以，这两者评价的标准是不一样的。 弗雷德·卢桑斯和他的研究团队观察了450名管理者，他们发现这些管理者平时主要做四类事情： 第一类，是咱们常说的传统管理，包括做决策、定计划、还有控制局面。 第二类，是沟通工作，就是平常的信息交流、写写报告、处理文件这些。 第三类，是人力资源管理，这包括怎么激励员工、进行惩罚、解决冲突、安排人事以及培训员工。 第四类，是社交活动，就是参加一些社会上的活动、公司里的政治活动，还有和其他公司或者外界的交流来往。 在这项研究中，研究人员把所有管理者在各种活动上花的时间加起来，然后算了一个平均数，以此来代表一般管理者的时间分配情况。结果发现，一般管理者会把他们32%的时间用在传统管理活动上，比如做决策、定计划；29%的时间用来沟通，比如交换信息、处理文件；20%的时间花在人力资源管理工作上，比如激励员工、解决冲突；剩下的19%时间则用于社交活动，比如参加聚会、进行外部交流。 他们还用同样的方法，统计了成功管理者和有效管理者在四种不同活动上的时间分配比例，这些数据都展示在下面的图表里： 【管理者四类活动时间分配占比】 从这张图上，我们可以看出点门道：有效管理者更注重沟通、人力资源管理、传统管理和社交活动。而成功管理者的时间分配几乎和有效管理者相反，他们的关注点不太一样。 很多公司都认为“晋升以工作绩效为基础”。但这项研究却给这个观念来了个挑战，它清楚地告诉我们：在公司里要想升职快，社交能力和政治手腕其实也很关键。 根据这项研究和它的结论，管理者们可能会得到以下几点启示： 首先，如果你想要快速升职，可能得先提高你的社交和政治技巧。但这个建议的前提是，你所在公司的升职规则和这项研究提到的情况是一样的。 其次，公司的高层在决定提拔谁的时候，得想清楚你想要的是哪一种管理者，他们能给公司带来什么。如果你希望那些工作表现好的员工成为管理者，那么你就应该提拔那些擅长沟通、人力资源管理以及传统管理的人。 最后，你信奉的理念和你实际的做法可能并不一样，但你可能没意识到这一点。我们通常都会觉得成功的管理者和有效的管理者是同一类人，但实际情况可能完全不同。 弗雷德·卢桑斯把成功的管理者和有效的管理者做了明确的区分，并且基于这种区分做了研究，结果得出了和我们平时想的不太一样的结论。 这里有个问题挺有意思的：为什么弗雷德·卢桑斯会用晋升的速度来衡量一个管理者是否成功呢？ 这可能和我们通常的想法有关。一般来说，当我们说一个人很成功，最常用的理由就是他在社会上有个不错的地位。在公司的世界里，管理者的地位往往就是看他爬到多高的职位。所以，用晋升速度来衡量一个管理者的成功，听起来还是挺有道理的。 理解这一点对管理者来说特别关键。管理者在处理各种工作任务时，如果能找到决定任务成败的关键因素，那任务就已经成功了一半。但如果你找不到这个关键指标，那可能你虽然在每一场小战斗中都赢了，但最后却在整个战争中输掉了。 这种情况，你和你手下的员工肯定都不想看到。所以，找到关键指标是至关重要的。那么，怎么才能在任务中找到这些关键指标呢？ 这就要求管理者对自己所在的企业有深入的了解。你得清楚地知道企业运营中的那些基本操作和它们背后的概念。这些知识可能在学校里、老师的脑子里、培训课程或者书本里都有，你需要去把它们挖掘出来。 但现在的问题是信息量太大了，到处都是干扰信息，想找到对你有用的信息变得特别难。所以，你还得有筛选信息的能力。只有当你能从一大堆信息中挑出真正有价值、系统化的内容，这些信息才能帮助你提高自己的认识水平。 一旦你掌握了经营企业的基本知识，能够全面地了解企业是怎么运作的，那么在日常工作任务中找到关键指标就会变得简单多了。到了这个阶段，你就能准确地判断出每项任务的关键指标是什么。 达到这种水平，是需要一个过程的，这也是管理者成长的过程。你只有不断练习和提高自己的基本功，才能慢慢培养出那种把握事物本质的能力。等你有了这种感觉，不管你是想成为一个有效的管理者，还是希望成为一个成功的管理者，你都有可能实现。 最后，我想强调的是，把握本质只是对事物深刻理解的一个方面，但管理更是一种行动。你必须将你的理解运用到实践中，从中获得实际的益处，这才算是你真正的成长。
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发表于 2025-11-2 20:05:49
