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要让整个团队心往一处想、劲往一处使，大家就得有效沟通，建立起良好的联系。这就好比大家手拉手，心连心。但是，因为分工不同、背景各异，还有团队意识强弱不等，这些差异可能会导致一些矛盾和冲突。这些冲突可能是同事之间的，也可能是员工和公司之间的，甚至是不同团队之间的。 不管冲突是因为什么引起的，它可能会带来不好的影响，也可能会变成推动团队进步的力量。作为管理者，我们当然希望团队里的冲突能变成正能量，帮助大家更好地合作，一起达成公司的目标。所以，怎么妥善处理冲突，采取合适的管理策略，这就显得特别重要了。 在处理矛盾和冲突的时候，用对方法能把坏事儿变成好事儿，用错了方法，可能好事儿也变坏事儿。所以，选个合适的管理方法，是管理者得好好琢磨的大问题。美国西点军校的《军事领导艺术》里头，总结了几种处理冲突的方法，咱们可以学学： 第一种方法是：回避。 在带团队的时候，同事之间、团队之间的矛盾是常有的事儿，也挺让人头疼。有时候，管理者可能会选择一种比较消极的办法，就是装作没看见，希望双方少接触，矛盾自然就没了。这种回避的方法，前提是冲突没严重影响到团队的工作效率。通过这种方法，管理者其实是给了双方一个和平共处的空间。如果管理者想插手，可能会让双方关注共同点，尽量不提分歧。 但是，回避法不追究矛盾的根本原因，所以冲突可能还在，只是被藏着掖着了。这样做的风险是，冲突可能在最不合适的时候爆发，对团队成果造成很大伤害。如果总是用这种消极的方法，最后可能得花很多人力物力去解决冲突，这对团队来说是笔不小的负担。所以，管理者在处理团队间的矛盾时，大多数时候还得积极主动点。 第二种方法是：成立联络小组。 有时候，公司里不同的团队之间交流不多，但公司又需要他们一起解决问题，这时候就可能会闹矛盾。所以，这种情况下，让团队之间多交流就显得特别重要。这时候，可以成立一个联络小组，来帮忙处理团队之间的关系。 这个联络小组就像是在两个团队之间搭了一座桥，帮助双方更好地沟通。这个小组可能只包括双方团队的领导，或者每个团队的几个代表。但要注意的是，被选进联络小组的代表可不容易，这活儿不轻松。 研究发现，很多在联络小组工作的人并不是很满意，他们觉得工作压力大，责任不明确，还可能遇到一些不太积极的情况。所以，管理者面临的挑战就是得找到那些既能胜任这个“搭桥”工作，又能代表团队的人。 第三方法是：设立一个超级目标。 定一个大家都要努力的大目标，是解决团队间矛盾的好办法，特别是当这些团队需要互相依靠的时候。这个大招能帮助管理者化解公司内部的冲突，还能提升公司的效率。 这个超级目标能让有矛盾的团队成员感到紧迫和吸引力，但关键是，谁也不能仅靠自己的力量和资源完成这个目标，得大家伙儿一起合作才能搞定。这就好比要完成一个大项目，每个团队都得贡献自己的力量。 在这种时候，原本有矛盾的团队可以学会互相让步，甚至做出一些牺牲，大家一起为这个超级目标努力。这样一来，原本的矛盾就被这个大目标给化解了，大家都为了同一个目标而奋斗。 从老板或者领导的角度来看，要想解决团队间的矛盾，定一个大家都想要的超级目标是个好办法。这个目标得让有矛盾的团队都感到紧迫和吸引，还得让大家明白，只有一起合作才能实现。当团队开始为了这个目标携手合作，原本的那些障碍和矛盾就会慢慢减少，因为这个目标把大家的需求都串联起来了。 另外，管理者其实可以从团队间的矛盾中学到东西，因为这些矛盾能让公司更清楚地知道自己的大目标是什么。一旦把这个更高目标解释给正在闹矛盾的团队听，并且沟通好了，这就成了管理者解决团队矛盾的一个好手段。 有个著名的社会心理学家，穆扎费·谢里夫，他做了个研究，专门看超级目标怎么帮着减少矛盾。他得出了几个结论：第一，团队间矛盾越激烈，团队内部的团结就越紧密；第二，光靠愉快的交流，不一定能解决团队间的矛盾；第三，团队间得为了超级目标合作，这样有助于改善彼此的关系；最后，多次为了共同目标合作，可以逐渐减少团队间的敌对情绪，这个效果是会累积的。 第四种方法是：使用强制手段。 就是利用公司给的权力，直接处理并强行解决团队间的矛盾。这种方法说白了，就是用强制的策略来搞定冲突。 对于正在闹矛盾的团队来说，有两种方式可以推动这种强制手段的实施： 第一种，一个团队直接找领导，希望领导能支持他们的立场，这样就能单方面解决问题；
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发表于 2025-11-3 05:56:25