管理者如何确定企业愿景？

吴子风

企业有了使命之后，接下来就要设定愿景。愿景宣言要回答的是这样一个问题：如果我们实现了使命，世界会是什么样子？

拿自来水厂来说，它的使命是保障人民的用水安全。那么，对应的愿景是什么呢？看看我们中国的实际情况，还有很多农村地区没能用上自来水。如果当地水质好，那还没什么大问题，但如果水质差，喝了可能会生病。所以，如果自来水厂的使命是保障人民的用水安全，那么它们的愿景就可以是：让每个中国人都喝上干净、安全的自来水。当然，这个愿景还得有个具体的时间目标，比如多少年之内实现。这个时间目标要根据目前还有多少人没用上自来水这些实际情况来定，然后把这个时间点加入愿景里。

为什么设定一个明确的愿景很重要呢？因为只有当我们设定了一个清晰的目标或者最终状态，我们才能看清楚自己距离实现使命还有多远，这对于衡量一个组织的状态是非常关键的。

为什么说制定一个简单的愿景宣言其实挺难的呢？

首先，要让整个组织都全力以赴去实现一个特别具体的目标，这事儿不容易。相对来说，提出一个模糊的目标就简单多了。但问题在于，那种模糊的目标不会像具体的数字或者明确的目标那样，让人感到紧迫，也不会那么有效地激励大家去努力工作。

其次，如果企业定下了具体的目标和完成时间，那就相当于对外发了一个承诺书。万一没做到，所有人都会知道，企业的面子可就挂不住了。

再次，对于企业使命宣言里的目标到底要做到什么程度才算实现，领导团队内部常常意见不一。

总结来说，这三个方面的因素都会妨碍企业制定出一个清晰、代表最终目标的愿景宣言。

那么，怎样才能制定出一个伟大的愿景宣言呢？贾沃斯基认为要满足六个条件：

第一个条件，要清楚地描述出一个明确的最终目标。

一个好的愿景宣言应该能够回答这样一个问题：当我们实现了使命，世界会变成什么样子？

但实际上，很多企业在制定愿景宣言时往往不愿意承诺具体的指标。比如，世界知名的会计和管理咨询公司德勤，它的愿景宣言是：立志成为卓越的标准，成为最受追捧的客户和人才的首选。

具体的目标通常包括实现路径、时间节点和最终成果。比如，一个自来水厂可以设定这样一个愿景：到2028年，确保每个家庭都能用上自来水。这里，“到2028年”是时间节点，“每个家庭都能用上自来水”是最终成果，而“为还没用上自来水的地方安装自来水系统”则是实现路径。

第二个条件，要简洁，一句话就能概括。

一个好的愿景宣言应该简短有力，比如我们之前提到的自来水厂的愿景：“到2028年，让每个家庭都能用上自来水。”这个愿景宣言简单明了，直接告诉我们目标是什么，以及什么时候要达成。

第三个条件，使用形象化的表达。

比起干巴巴的抽象语言，形象化的语言更能打动人心，让员工产生共鸣，给大家一个共同的想象空间。一个形象化的愿景宣言能够描绘出一个清晰、生动的未来画面。就像自来水厂的愿景，它让我们能够想象到，到了2028年，每户人家都能装上水龙头，一拧开就能喝到清水。这样的愿景让人仿佛看到了那幅美好的景象。

第四个条件，激发员工的热情。

一个伟大的愿景，就像一个伟大的使命一样，得能够鼓舞人心，让员工充满干劲。这个愿景所追求的结果，得让员工觉得作为公司的一员特别自豪。如果公司的愿景是解决社会问题，尤其是关系到人类基本需求的问题，比如自来水厂确保用水安全，那通常更能激发大家的热情。

第五个条件，既要有挑战性，又要能实现。

愿景中描述的那个最终目标，就是一个典型的远大目标。只要公司全力以赴，不懈努力，这个目标最终是可以达成的。但是，要实现这样的目标并不容易，需要员工们付出比平时更多的努力。比如，自来水厂要给每个人提供自来水，这不仅仅是知道哪些地方、哪些人还没用上自来水那么简单，还需要建设水厂、铺设管道等，这是一个非常具有挑战性的任务。

第六个条件，要与众不同。

制定出色的战略，就是要提出竞争对手难以模仿的价值主张。同样，制定愿景宣言也要追求独特性，得包含一些竞争对手不容易承诺的内容。比如说，德勤的愿景是“立志成为卓越的标准，成为最受追捧的客户和人才的首选”。这个愿景其实不算特别，因为像普华永道或者毕马威这样的同行也可能会有类似的愿景宣言。所以，你的愿景宣言得有点儿别人模仿不来的东西。

搞清楚了怎么制定一个伟大的愿景宣言之后，我们需要行动，当我们做出了愿景宣言，不要急着去宣布，而是要对它进行评估，然后根据评估结果来修改和完善我们的愿景，这样反复确定没有问题之后，再去宣布愿景和实现愿景。

评估愿景宣言的时候，我们要回答六个基本问题：

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