管理者如何提升绩效和成果？

吴子风

在企业运营中，有一个流行的观点：公司里大约只有20%的员工做出了80%的成绩，而剩下的80%员工只贡献了20%的成果。听起来好像挺有道理，但这是不是真的就那么回事呢？

其实，事情并不是那么简单。一个企业的成绩，关键在于员工们是否在做有效的工作，而不是员工数量的多少。如果说真的有20%的员工创造了80%的成果，那可能意味着剩下的80%员工存在以下几种情况：他们可能做了很多无用功，也可能基本没做什么实质性的事情，还可能犯了好多错误。这三种情况，对企业来说都是不利的因素。

所以，我们不能只盯着那20%的员工，更不能把大部分的精力和资源都投入他们身上。每个员工都有自己的价值和作用，我们应该关注整体，努力提升每一个员工的工作效率和质量，这样才能真正促进企业的健康发展。

想要提高企业的表现和成绩，我这里有几个简单易懂的建议：

首先，得让员工的工作变得有效。

想想看，如果大多数员工忙得团团转，但只做出了少数成绩，那肯定是有问题。这种情况可能有两个原因。一个是员工可能没有得到足够的资源来做好他们的工作。比如说，一个设计师如果没有好的电脑，他就没法高效地使用设计软件，这样他的工作效率自然就上不去。

另一个原因可能出在企业管理上。如果管理出了岔子，我们得先弄清楚企业到底要管理些什么。如果管理者没搞清楚这一点，他可能会只看到表面现象，比如觉得员工绩效低是因为他们经常迟到早退，然后就一门心思抓考勤。但说实话，迟到早退对绩效的影响其实很小。一个真正有能力的员工，即使偶尔迟到早退，也能轻松把工作补上。所以，我们要从根本上解决问题，而不是只看表面。

那么，如果企业管理出了问题，我们到底该怎么做呢？这里有几个简单的步骤：

首先，我们要明白企业是怎么来的。其实，企业就是人们为了解决一些一个人解决不了的问题，需要大家伙一起动手，这么一群人聚在一起就形成了一个组织。企业，就像是社会的一个小部件，而管理呢，就是这个小部件的核心。从历史来看，企业是社会发展到了一定阶段才出现的。一开始，组织就是由各种各样的元素拼凑起来的。所以，企业管理说白了，就是把这些元素高效地组合起来，形成一套套流程，来完成各种任务。

德鲁克说过，企业管理得做好三件事：

1.找到企业特定的目的和使命。

2.使员工富有生产力，并使员工有所成就。

3.管理企业的社会影响和社会责任。

德鲁克说的这三点，其实就是告诉管理者们，要通过管理让员工一起完成企业的目标，解决社会问题或者满足顾客的需要。但是，在这个过程中，企业不能为了赚钱就忽视了道德和法律。作为管理者，你得重视这三项任务，把它们当作管理的指南针，这样才能提高管理效率，让员工更有生产力，最终创造更多的价值。

第二，如果我们发现有的员工看起来啥也没干，那可能就得考虑减员增效了。

有时候，员工看起来啥也没干，可能是因为职位设置不合理。企业发展到一定程度，会设立很多岗位，但不是每个岗位都是有用或者必要的。这些岗位一旦设立，就得有人来填充，不管这个岗位是否能带来实际的效益。往往没有人去想是否应该取消这些岗位，也没人推动这件事。

有时候，员工不是不想做事，也不是岗位本身有问题，而是管理上的一团糟让他们没事做。如果员工的工作量不饱和，那可能是企业管理或者工作流程出了问题，导致任务没法顺利推进。这时候，企业就得好好想想，是不是流程哪里卡住了，任务才没法继续。

还有的时候，员工可能不知道自己该干啥。这通常是因为他们的岗位职责没说清楚，这就需要管理者明确每个人的职责。员工刚入职的时候，解释清楚职责很重要，但这还不够。因为企业是在不断发展的，岗位职责也得跟着变。哪怕是最开始考虑得很周到的职责，随着企业发展，也需要定期和员工沟通，调整工作任务。通常情况下，管理者对某个岗位的看法和员工自己的理解可能会有出入。如果不去定期沟通确认，就可能出现有些事情没人做，有些员工却闲得没事干的情况。

第三，如果员工经常犯错，那就得想办法提高他们的能力，比如通过内部培训和指导。

如果一个员工在岗位上总是出错，可能是这几个原因：

1.员工是个新手，技能还不够熟练。对于这种情况，就得对他们进行培训和指导，帮助他们快速提高能力。

2.员工其实有能力，但就是不愿意好好干。这时候，就得找出他们缺乏动力的原因，是工资不够、工作没挑战，还是别的什么问题。找到原因，就能找到解决问题的办法。

3.员工可能缺少这个岗位必需的某些技能，就算培训也难有成效。这时候，就得和员工深入聊聊，看看能不能给他们找个更合适的岗位。

总之，管理者不能因为那个“20%的员工创造80%成果”的说法，就不管剩下的80%的员工了。管理者的任务是让公司高效运转，这当然包括提高员工的工作效率。那个统计数据并不是企业的全部现实，企业真正需要的是高效率。如果要做统计分析，应该把自家企业的生产效率和其他同规模的企业比一比，或者和行业平均水平比。如果发现自家企业的效率低于平均水平，那就得赶紧想办法提高，因为这可能意味着你的企业在竞争中的劣势。低效率才是企业真正需要面对的问题。

为什么有些管理者会把一个统计学的规律当成管理公司的信条呢？

其实，我们都是普通人，管理者也不例外。当我们看到某个现象时，总会用自己的方式去理解它，这种理解会受到我们的知识、思考能力和思维模式的影响。大多数时候，我们思考问题都是出于本能反应，这种思维方式比较省力，但也容易受到思维模式的局限。

很多管理者可能没有系统地学习过管理知识，所以他们的管理思维模式可能也不够系统。当他们发现公司里少数员工表现好，而大多数员工表现一般时，他们就会去找原因。二八法则是个广为人知的规律，它似乎能解释很多现象，所以管理者们就能用这个法则来解释公司的状况。

但是，如果管理者只是简单套用这个法则，他们可能会认为公司里80%的员工只能做出20%的贡献，而不再去深入思考背后的原因。二八法则是统计学上的一个现象，但它不一定能准确反映每个企业的实际情况。虽然这个法则在很多情况下都适用，但它并不能用来比较不同企业的生产效率和成果。

所以，管理者们不应该被统计学规律所限制，而应该关注企业实际面临的问题。如果做不到这一点，企业的管理就可能陷入困境。

那么，作为管理者，到底应该怎么做好呢？

我觉得，企业存在的目的就是达成目标，而且这个目标得高效地完成。毕竟，有很多企业都在追求相同或类似的目标，谁能更高效地达成目标，谁就能在竞争中占据优势。这种竞争力直接关系到企业的利润和现金流。所以，管理者们应该把注意力放在怎么提高生产效率上。

简单来说，管理者在解读某个现象时，不能只看统计数据的表面，还得深入分析这些数据，从不同的角度去研究。通过这些分析，管理者才能知道自家的企业在行业里处于什么位置，只有清楚自己的位置和身份，管理者才知道下一步该干什么。在未来的日子里，保持企业的生产效率至少在行业平均水平，这是管理者必须做到的。因为这直接关系到企业的生存。

所以，管理者在思考企业问题或者分析某些现象时，得从这些最基本的原则出发，这样才能避免对现实情况的误解。