|
作为老板或领导，得给公司的发展画个蓝图，还得知道怎么告诉员工增加收入、扩大业务有多紧迫，这样能让那些喜欢行动的员工为了公司更好的未来，今天就开始努力工作。 要是老板们做不到这一点，公司就可能像蜗牛一样爬不动，员工们也会觉得没劲。那么，老板们怎么才能培养出推动公司增长所需的领导能力呢？ 首先，聚焦增长。 老板们在公司里有个特别重要的角色，那就是定方向、搞业务、满足客户需求，同时还得培养和激励员工。这里面最要紧的就是要盯着公司的增长和提高效率。 咱们通常说的老板，可能首先想到的是CEO，就是公司的大老板。但其实，老板还包括各个部门的头儿，管产品的、管部门的，还有带跨部门团队的。这些老板们都得清楚，推动公司增长是他们工作的一部分。 第二，得把信息传出去。 作为领导，得一直关注顾客想要什么，得把这些第一手资料告诉下面的员工。还得盯着点，确保这些信息被用来帮助公司成长。 比如，在哥伦布市的史特林商务公司，CEO塞缪尔·斯塔尔每周一都会叫上所有的高层开个会，会上只讨论一件事：怎么增加收入。他们会聊聊：现在有哪些项目正在筹备？我们有什么办法能抢到更多市场份额？我们还能提供哪些新产品给顾客？ 每次开会，不仅要讨论问题是什么，还得商量出具体的解决办法和完成时间。下次开会的时候，大家还得汇报进展情况。要尽量让信息透明，提高传递效率，这是把信息传出去的关键。 第三，打破“自我应验预言”的魔咒。 很多团队在面临收入增长难题时，可能会觉得这是家常便饭。特别是在一个看似走下坡路的行业，大家可能会认为，既然行业不景气，那企业自然也就没什么增长空间了。但这时候，管理者们可不能只是找借口，说什么“增长不给力不是我们的问题”，而应该积极思考：我们怎么才能找到新的增长点呢？ 转变思路，关注“如何能做到”比纠结于“为什么做不到”要有益得多。作为高层管理者，不要轻易给自己贴上“我们所在行业已经成熟，没有增长空间”的标签。一旦有了这种固定思维，那“自我应验预言”就开始发挥作用了，它会让你不知不觉地朝着这个消极的方向发展。所以，我们要勇敢地打破这种思维束缚，寻找新的发展机遇。 第四，勇敢面对风险挑战。 有时候，我们会听到公司的中层干部发牢骚，说公司的高层领导不够大胆，不敢冒险尝试。这种情况往往是因为高层领导对基层的实际状况不够了解。 打个比方，有些行业在发达国家可能已经开始走下坡路了，但在发展中国家却依然前景广阔，发展势头良好。如果高层管理者不去考虑这些地区发展的差异性，对实际情况缺乏深入的了解，他们就可能因为害怕风险而犹豫不决，结果做出了错误的决策。比如，减少对那些在发展中国家正处于增长期的业务的投入，这样一来，不仅会阻碍业务的成长，还可能让员工觉得领导们胆小怕事，缺乏领导力。 所以，高层管理者们得敢于面对风险，深入了解不同地区的实际情况，这样才能做出正确的决策，带领公司不断前进。 拉姆·查兰曾说：风险与任何创新是相伴而生的。想要提高收入，就得有新的思路。咱们常常估摸不准冒险可能带来的好处，也没怎么想过怎么把风险和回报搭配得更好。 当面对那些可能带来高收益但也高风险的增长计划时，管理者得好好思考以下几个问题： 1. 如果方案搞砸了，咱们会不会陷入巨大的竞争劣势，甚至可能赔得底儿掉？ 2. 和公司其他的投资项目比起来，现在这个项目是不是风险太大了？ 3. 这个项目的内容会不会让公司走到危险的边缘？ 如果你已经深思熟虑了这些问题，还是决定要冒险一试，那么管理者就得带头去实施这个增长计划了。当然，你还可以考虑一下，能不能找个合作伙伴一起分担这个风险。 第五，别光说不练。 想要让公司的收入上个新台阶，从老板到员工，每个人都得把“动手做”这件事儿放在心头上。咱们得让公司上下都养成一个“说了就做”的好习惯。 真正厉害的老板不会只坐在办公室里，他们会定期亲自跑出去见客户，深入到前线去了解客户到底需要什么，这样才能拿到第一手、最全面的客户需求信息，避免被中间人给“过滤”了。在去见客户之前，这些老板会做足功课，提前了解客户面临的机会和挑战，这样就不会浪费和客户面对面交流的宝贵时间。他们的目的很明确，就是和客户进行一对一的深入交流，看看自己能帮客户解决什么问题。 总的来说，要想让公司不断壮大，管理者得把心思放在增长上，亲自去搜集客户需求的最新信息和情报，然后把这些信息传递给团队，别让“自我应验预言”给限制了。面对各种风险，得有勇气去应对，而且得付诸行动，不能光说不练。增长是管理者职责的一部分，所以咱们得说到做到，用实际行动来证明增长的重要性，并且要不断提醒大家，增长这件事儿，刻不容缓。 要想提升公司在增长方面的领导力，管理者最要紧的是得弄懂风险和收益之间的关系。一旦你把这个关系搞清楚了，你就抓住了问题的核心，也就是我们常说的“关键假设”。
| 
发表于 2025-11-6 08:12:01