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无论是慢慢演变，还是突然大变，环境的变化总会让咱们以前的想法和行为不再适用。如果领导者对这个情况视而不见，那可就麻烦大了。因为这会带来严重的破坏。如果他们不赶紧采取行动，他们的产品就会失去市场竞争力，价格也定不上去，卖的东西也就越来越少，收入自然没法持续增加。 拉姆·查兰认为：面对现实是企业经营的根本。 换句话说，就是要跟上时代的变化，别让老观念拖了后腿。 但是，为什么许多管理者难以做到这一点呢？ 这里有几个原因： 首先，管理者可能与现实脱节。 有些企业管理者自认为很接地气，但实际上，他们在理解和应对外部环境以及内部状况时，常常陷入否认、幻想或者其他逃避现实的心态。 外部环境包括那些可能影响公司业绩的各种因素，比如市场的波动、客户需求的变化、竞争对手的策略（既有现实的对手，也有潜在的威胁）、政府政策的调整、投资者的期望，以及其他不那么显眼但同样重要的因素。这些因素的变化往往出人意料，而且由于全球经济紧密相连，变化的节奏也变得非常快。 至于内部状况，它涉及的是组织的实力和行为特点。很多时候，管理者太过于关注内部的流程、发展策略和权力斗争，反而对外部环境的变化视而不见。这种过分内向的视角还会导致自我评估的偏差。人们往往会高估自己的能力，同时低估达成业绩目标的难度，错误地认为整个公司都在齐心协力，而忽略了实际上每个人都有自己的小算盘。 拉姆·查兰通过多年的经验和观察，总结出了导致管理者与现实脱节的六个主要原因： 1、信息失真。 在企业里，信息失真主要有三个方面的原因。首先，人们往往容易纠结于那些无关紧要的小细节，而忽略了真正重要的信息。其次，只愿意从自己信任的人那里获取信息，这样就会造成信息的偏差。最后，有些人因为自己的偏见或者私心，影响了信息的真实性。不管哪种情况，问题的根源都在管理者身上，因为他们没有直接从源头、从当事人那里获取最真实的信息。 2、偏听偏信。 即使信息是准确且重要的，如果决策者因为自己的成见、过去的成功经验，或者在遇到难题时不知道怎么办，而只听信某些信息，那么这些信息也就失去了它的价值。 3、盲目自信。 过分自信往往是产生偏见的原因。比如说，企业并购成功了，我们可能就会觉得这是因为我们希望它成功；销售额增长了，我们可能就觉得是因为我们承诺过要实现增长。这种心态会让人们选择性地忽略或者屏蔽那些与我们的看法相悖的信息。 4、恐惧心理。 害怕是让人们看不清现实的一大障碍。这种害怕可能是因为担心在开会时说错话，被大家笑话；或者是因为害怕提出不同意见后，会被上司责罚。 5、情绪化决策。 通常来说，全身心投入工作能带来好成绩。但是，如果太过于投入，就可能会情绪化，这样就很难客观地看待自己的不足。有时候，企业不愿意接受新变化，因为这些变化和他们的老观念、企业文化不相符。面对变化时，人们也往往不愿意承认，过去的辉煌已经过去了。 6、期望值太高。 在20世纪90年代，大家普遍认为企业必须为股东创造价值。但是，如果企业领导屈服于资本市场那些不切实际的业绩期望，一心只想着要稳定、可预测的业绩，每个季度都要看到增长，那么管理者可能就会采取一些极端的做法，最终把企业引入歧途。 即便是那些在职业生涯中一直保持清醒的出色领导者，有时候也会与现实脱节。更让人难过的是，那些曾经把企业从危机中拯救出来的优秀领导者，当形势再次发生大变时，他们却没能敏锐地察觉到。 第二，市场环境变得越来越复杂，变化也越来越快。 对很多人来说，他们不太清楚全球各地的各种因素是怎么影响企业的。他们往往只能看到一些孤立的事件，或者是简单直接的因果关系，而看不到背后更深层次的运作规律。比如说，各国货币汇率的大幅波动、竞争态势的难以预测、各种因素的交织和复杂变化，这些都是他们难以把握的。因此，越来越多的企业领导者在这样的市场环境中感到迷茫，不知道该怎么办。 市场变化的驱动力主要来自两种类型：周期性变化和结构性变化。周期性变化就像是市场的正常起伏，有经验的经理人可以通过这些波动来调整策略，应对市场的变化。而结构性变化就不一样了，它可能会彻底改变一个行业的盈利模式，产生长远的影响。面对这种变化，企业需要在早期就能做出正确的判断。因为等到变化已经很明显的时候，再去应对就已经太晚了，成功的机会也就大大减少了。 现在有四大结构性变化，它们一起推动了今天这个复杂多变的全球市场环境： 1、全球经济一体化。 在互联网时代，我们可以即时聊天、分享信息，新点子和讨论到处都是，这种全球融合因此加快了步伐。比如，供应链现在是全球化的。现在很多产品和服务的供应链不再受地域限制，它们从欧美扩展到了世界的各个角落。 2、全球投资泛滥化。 从20世纪90年代开始，信贷政策放宽，大量的风险资本可以自由流动，这就像给投资热潮加了把火。结果就是，到处都是投资，有时候投资得太多，甚至出现了过度投资的现象。 3、产能过剩长期化。 许多发展中国家因为成本比较低，正在大规模增加生产能力。但与此同时，其他地方的多余产能却没能迅速被淘汰掉，这就导致了产能过剩的问题长期存在。 4、买方市场变成了常态。 以前是企业主和投资人说得算，现在情况反过来了，消费者占据了优势地位。政府政策也成了一个重要的不确定因素。现在各个国家政府在干预经济方面越来越主动，但是各国政府之间缺乏有效的协调和合作，有时候甚至没有认真考虑政策的合理性。 总的来说，这些结构性变化在很长一段时间里是不可能逆转的。历史上每一次重大的市场变革都会彻底改变企业经营的规则，这次也不例外。管理者们需要直面这些正在发生的变化，而且还要保持开放的心态，随时准备接受可能出现的新变化。 管理者难以面对现实挑战的另一个原因，是我们还没有一套适合这些新挑战的企业经营管理理论。 拉姆·查兰曾经指出：每当市场发生结构性的大变革时，它都会重新塑造那个时代的管理理论和实践方法。 自从二战结束以来，企业经营的理论和实践已经经历了四次重大的转变： 第一次转变，发生在二战后，那时候现代管理理论开始成形。 在第二次世界大战结束后，中产阶级的人数迅速增加，这导致了卖方市场的形成。在那个时期，生产和财务部门是企业的大佬，经理人主要关注的是如何通过增加产量来实现大规模生产。 那个时代的代表人物是艾尔弗雷德·斯隆，他带领通用汽车成为全球汽车行业中的巨无霸，影响力极大。他不仅把先进的市场营销理念带入了汽车行业，还在如何为不同客户群体设计多样化的产品线、如何进行大规模生产和企业管理等方面，进行了系统性和创新性的研究和实践。 第二次转变，发生在20世纪60年代到80年代，那时候企业间的兼并和收购非常流行。 在70年代，因为经济长时间不景气，企业面临着增长变慢和通货膨胀的双重打击。面对整个市场的萧条，兼并和收购成了企业的救命稻草。最早尝试并购的那些公司，都是急着想要模仿斯隆模式的大型企业。它们通过并购，迅速实现了业务的多元化，从只做一种业务的公司变成了涉足多种业务的大型企业集团。 虽然这些兼并收购的企业做的业务五花八门，但它们看重的不是业务的相似性，而是差异性。这是因为不同行业的生意周期波动是不一样的，这样就可以互相抵消，帮助集团整体上保持稳定的长期盈利增长。 哈罗德·吉宁是这个时代的代表人物，他特别擅长用数字来管理业绩。在他的带领下，ITT公司从一家市值只有7.5亿美元、主要业务在海外市场的电信公司，发展成了一家市值接近180亿美元、业务覆盖20多个行业、拥有250多家独立分公司的大型企业集团。 第三次转变，发生在20世纪80年代，那时候精益生产的理念开始流行。 在20世纪80年代，日本的精益制造方式迅速崛起，给美国的企业带来了巨大的冲击。这迫使美国的企业开始采用新的生产方法，裁掉多余的员工，减少中层管理人员，把管理的责任分配到企业的各个层面。 那个时代的代表人物是杰克·韦尔奇，他带领GE公司实现了从一家业绩一般的多元化工业集团，转变为一个组织严密、运营高效且快速增长的经济巨头。在他的领导下，GE公司成为当时全球市值最高的企业之一。
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发表于 2025-11-8 06:19:15