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一个称职的管理者得能够摸清员工的心思，知道怎么挖掘他们的潜力，并且很会引导他们不断成长。换句话说，就是管理者要懂人性，要会与人相处，帮助团队里的每个人不断进步，成为更好的自己。 管理者要做到这些，有几个关键点要注意： 首先，真正的好领导是懂得管理人，而不是只顾着埋头苦干的。 有位管理大师在培训课上说过这个观点：对于中层管理者来说，应该把一半的时间用在管理人、带领团队上，另一半时间用来处理具体事务；而对于高层管理者，则应该用四分之三的时间去管理人、带团队，只用剩下的四分之一时间处理事务。 如果你只喜欢埋头做事，不愿意减少自己的工作量，那你可能永远也成不了顶尖的企业领导者。因为你的这种做事习惯，可能意味着你并不适合坐在领导的位置上。 在惠普公司，他们有一个管理领导者的核心理念，那就是管理者应该更像是一个教练，而不是传统意义上的老板。老板可以告诉别人该做什么，但教练的角色可不一样。一个教练的水平，不是看他个人有多能干，而是看他带的团队有多出色。换句话说，惠普的这个理念就是在说，真正的领导者是懂得如何管理人、带领团队的，而不是只知道自己埋头苦干。 同时，作为领导者，还得能够接受下属在某些方面可能不如自己，甚至在很多方面都不如自己。领导者的管理工作主要体现在两个方面： 1.要会用公司的规章制度来管理员工，保证公司运行得井井有条。 2.要擅长用人，因为领导者就像是一支军队的统帅，统帅就得知道怎么用兵，怎么用人。 擅长用人的领导者，能够发现每个下属的长处，让他们去做自己最擅长的事情。这样，领导者身边就会聚集一群能人，每个下属都能在自己的领域里大放异彩。 第二，管理者得学会点心理学，得能把一群温顺的绵羊变成勇猛的战士。 在管理学的历史上，有个挺有名的实验，叫作霍桑实验。1924年，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑纺织厂遇到了一个难题：厂里的工人其实没啥大问题，老板也挺通情达理的，工厂的生产经营也井井有条。但怪就怪在，细纱车间的工人换工作换得特别勤，流动率特别高。你看，其他车间的工人流动率大概在5%到6%之间，可这个细纱车间的流动率竟然高达50%。 到了1927年的冬天，有个心理学教授，名叫伊尔顿·梅奥，他被邀请去参加针对霍桑工厂的实验，也就是霍桑实验。梅奥教授通过观察工厂和工人，发现细纱车间的工作环境、条件和管理方法和其他部门其实差不多，都是一周工作五天，每天工作10小时，分两个班次，每个班次5小时。两个班次之间，工人们有45分钟的时间吃饭休息。 不过，梅奥教授发现了一个不大对劲的地方：在纺纱车间，工人们得在一个大约30米长的狭窄通道里，照看两边的纺纱机。每个通道里安排了3个工人，他们的活儿就是不停地修复断掉的纱线。这活儿听起来简单，但其实特别枯燥，得一直集中精神，还得不停地走来走去。而且在接线或者换纱锭的时候，动作还得快。最糟糕的是，工作时，每个工人都是孤零零的，连个说话的人都没有，交流基本为零。 因为工作太累了，细纱车间的工人们下班后，压根儿没精力去玩儿或者参加什么娱乐活动。时间一长，他们就受不了了，脾气变得暴躁，动不动就发火，生活也不开心。最后，很多人干了几个月就辞职不干了。 梅奥教授一看这情况，觉得工人情绪低落、工作太累是导致效率低下的主要原因。所以，从1923年10月到1924年2月，他就在细纱车间实施了新的方案：一天上下班各安排两次休息时间，每次休息10分钟。工人们可以躺着休息会儿，或者小眯一会儿。这么一来，细纱车间的员工们开始有机会交流了，彼此之间的关系也变得友好起来。 以前，工厂有个规定，要想拿到奖金，得完成至少75%的工作量。但细纱车间的工人们，之前连70%的指标都达不到。可是，自从有了休息制度，情况大变样。在开始的五个月里，车间的产量基本稳定在80%的定额，那些以前从没拿过奖金的纺纱工人，现在都能连续拿到奖金了，大家的情绪别提有多高了。 梅奥教授觉得，这个实验不只是解决了休息的问题，更重要的是揭示了员工作为社会人的需求。他们有自尊、有情感、有梦想，管理他们的时候，得了解他们的心理。领导者得听听员工的心声，让他们有机会说出自己的想法，这样他们的压力就能减轻。如果员工觉得管理层是真诚的，对公司的好意和关心有信心，他们就会感到温暖。特别是把休息的决定权交给员工自己，让他们有了选择的自由，这样员工之间就开始交流了，从以前的闷头干活变成了互动的团队。这才是真正让员工士气大增的原因。 第三，别老是对员工讲大道理，没几个人愿意听。员工的性格你改不了，但你可以引导他们的行为。 在单位里，每个人都是独一无二的，有的人性格挺让人头疼的。如果你想让他们彻底改变性格，那基本是白费力气。你能做的，就是告诉他们，别让自己的性格影响到工作，别破坏了团队的和谐气氛。 对于那些容易发火的员工，你的任务是教他们学会控制情绪，而不是让他们把火爆的脾气整个儿改掉。毕竟，一个人的性格是深植于心的，不可能因为你几番苦口婆心的教导，就彻底变个人。 有些员工自尊心特别强，心里也比较敏感，面对激烈的竞争环境，他们可能会觉得有点吃不消。如果你指出他们工作上的问题，他们可能会觉得你在针对他们，心里会特别不舒服，压力也会变大，对工作可能就没了信心和兴趣。对待这样的员工，你说话得注意点，别让他们觉得你是从个人出发。批评他们的时候，得考虑到他们的自尊心，多笑一笑，多关心一下，这些都能让他们对你有好感，也能避免他们感到沮丧和不安。 有些员工可能比较消极，不太自信。如果这种情况不改善，不仅会影响公司的改革，还可能破坏公司的创新氛围。要帮助这些消极、缺乏自信的员工改变，关键是要培养他们的自信心。比如，你可以给他们一些权力，让他们负责某个项目，并且经常给他们一些鼓励和正面的反馈。 还有些员工做事情喜欢求快，只顾速度，不顾质量。这通常是因为他们心里太急于求成了。对于这样的员工，你应该耐心听听他们的想法，适当表扬他们的观点，然后引导他们，让他们明白不应该只追求速度，而是要注重工作的质量。 第四，少插手反而能管得更好，无为而治才是管理的顶级境界。 有些管理者喜欢什么事都插一手，结果自己忙得团团转，没精力去关注规章制度、公司战略和执行情况，这样一来，工作效率自然高不了。管得太多，容易顾头不顾尾，漏洞也就多了，问题也是一个接一个，最后公司的利益也会受损。而且，管得太细，员工就会变得消极，创新精神也会被压制，变得越来越不敢放手去做。时间一长，公司就失去了活力和生机。 管理者管得太多，对员工来说是个大问题。这里我们可以用“大象理论”来解释一下。小象的时候，如果用一条铁链把它拴住，它就会因为挣扎无效而逐渐习惯。时间长了，即使小象长成了大力士一样的大象，它也有力气挣脱铁链了，但它却因为习惯了束缚，不再尝试挣脱。 第五，用巧妙的引导代替费力的控制更关键，带人的秘诀在于行动，而不只是心里想想。 只有当你从单纯的管理上升到引导和带领，才能把企业带向成功。要想带好团队，可以从以下几个方面着手： 1.用关心代替控制。 管理的精髓不在于“管”，而在于“理”。我们中国人常说：“你为什么不理我？”、“半天都没人搭理我。”中国人很看重别人对自己的关注和重视。因此，作为管理者，你得注意这一点，少点控制，多点关心。关心下属，意味着你在乎他们，看重他们，这样下属也会回应你的关心。 2.用让人安心代替管人。 想要员工卖力工作，最好的办法是让他们安心。如果你能让下属感到安心，哪怕你不去直接管理他们，他们也会自觉地做好工作。所谓的安人，简单来说，就是让人感到踏实，把人心安定好了，事情自然就顺了。 3.用传帮带来代替管人。 传帮带是一种特别的带人方式。传就是传授知识和技术，帮就是给予支持，带就是引导和带动。在传帮带的过程中，管理者既是领导者也是教练，用自己丰富的经验和智慧去帮助下属成长，一起完成团队的目标。 真正杰出的管理者，在带队时如果有好的想法，他们会立刻付诸行动，绝不会犹豫不决，也不会只是站在高处发号施令。他们不会只有空想没有行动，只有心动没有行动。 第六，把身边的普通人培养成得力助手，要想把看起来普通的员工变成高手，你自己得先成为高手。 美国著名的管理专家吉姆·柯林斯说过：一家公司要想实现飞跃，关键不在于市场、技术、竞争或者产品。有一件事比这些都重要，那就是找到并且留住优秀的员工。 公司要持续发展，离不开能力强的人才。如果你想让普通的员工变成你的得力助手，就得让他们不断学习，适应更难的工作。 那么，怎么才能把员工培养成好帮手呢？这里给你介绍五种方法：
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发表于 2025-11-8 07:14:23