带好团队的11个方法

吴子风

管理者要学会如何带领团队，这可不是件简单的事。有人会说，如果连团队都管理不了，那就不是团队，而是乌合之众。一个真正的团队，需要具备完成任务的各项技能和技巧，还需要性格各异、兴趣不同的人才。

那么，作为管理者，怎么才能带好一个团队呢？

首先，作为管理者，你得明白为什么要带团队。

如果你发现你的手下是一盘散沙，大家各忙各的，不懂得互相帮助，整天为了小事争执不下。每个人只想着自己的那点利益，生怕别人抢了去，为了保护自己的小利益，有时候甚至损害了整个团队的利益。大家都有自己的看法，都觉得自己是对的，谁也说服不了谁，结果就是争吵不休，问题却始终解决不了。有的人总是推脱，说这不是我的事，我不该做或者我坚决不做。这种情况尤其在分工不明确的时候特别常见，大家互相推诿，结果小则耽误工作进度，大则可能导致严重的事故。

要知道，团体和团队可是两码事。工作团体是把任务分给个人，重点在个人目标和责任上，团体目标其实就是个人目标的简单相加。在团体里，成员们宁愿自己多做点，也不愿意大家一起合作，创造出更大的价值。

而团队就不一样了，团队有共同的目标，有一套详细的计划来实现这个目标。每个成员都会从大局出发，甚至愿意为了团队的利益牺牲自己的小利益。所以，想要企业不断进步，取得好成绩，就得把工作团体变成真正的团队。

人多了不一定就力量大，关键是要有效地利用每个团队成员的力量，一起朝着团队的核心目标努力，这样团体才能变成真正的团队。

团队的力量是非常强大的。就像狼群一样，当它们锁定了一个大猎物，几只狼会一起围攻，前面的狼被猎物甩开了，另一只狼立刻跟上，继续攻击，直到猎物体力耗尽倒下，狼群通过合作才能享受到美味的食物。这就是团队力量的体现。

第二，我们要打造一个高效的团队，推动整个组织的进步。

一个高效的团队就像一个完整的圈子，每个环节都紧扣目标。团队领导得像个教练，教会每个人如何精准地识别目标。

得明白，团队的成功和个人的成功不是一回事。团队成员得关注整个团队的利益和成就，而不只是自己那一小块儿。如果大家只关心自己的小任务，不把团队放在心上，那这就不是一个真正的团队，只是一群偶尔联系的人而已。

那怎么解决这个问题呢？

1.确保团队里的每个人都清楚知道我们的总目标是什么。

2.让每个人都全力以赴完成团队的总任务，而不是只顾自己的一摊事儿。

3.鼓励所有人一起合作，把自己当成团队的一部分。

很多员工习惯了自己单打独斗，觉得上级只看个人表现。就算他们知道自己是团队一员，还是忍不住关注自己的小成绩。这时候，经理的任务就是帮他们把焦点从个人转移到团队上。

所以，我们要关注团队的整体表现，看每个成员为团队做了什么贡献。在团队管理中，我们要坚持这几个原则：

1.让团队来调整个人的工作表现。

2.别表扬那些对团队成功没帮助的个人表现。

3.如果要评价个人表现，那就得把团队表现作为主要标准。

团队要高效，就得有大家都遵守的规矩。每个成员都得遵循这些规矩，不要把任何人孤立起来。

团队要么有决策权，要么没有。如果有权决策，你就不能随便否决团队的决策，否则会出大问题。

团队成员得学会高效合作，这意味着要承认团队里有冲突，要敢于面对和解决冲突。遇到冲突时，你得学会新的处理方法。是想把冲突压下去，还是欢迎冲突，让团队表现更好？这个选择很重要。

团队业绩受三种因素影响，这些因素和它们的互动方式共同构成了团队的架构。

面对面的架构是办公室里能直接感受到的东西，比如团队的任务、组织方式和必要的互动。

社会架构是更广泛的因素，包括公司的激励制度、权力结构、文化、客户需求和市场竞争。

个体架构是每个人带到工作中的个人观念、情感和深层次的信仰。

这些因素紧密相关，一旦完全融入团队系统，就能成为提升团队效率的强大工具。

观察团队的互动，你会发现四种行为模式：

1.发起者会启动一系列行动。

2.追随者会支持发起者。

3.反对者会挑战发起者。

4.旁观者会观察并发表有助于发展的评论。

研究这些行为模式，有助于我们理解和改变团队的行为。

第三，作为领导者，得学会怎么挑选合适的团队成员。

找对人，事情才能做得对。在招聘时，有八个问题需要特别注意：

1.别急着招人。

如果招聘得太急，很容易降低标准，或者忽略了应聘者的缺点。一般来说，招聘工作需要大约90到120天，所以如果高层突然离职，得马上开始找接班人。如果要新增职位，那就得更早，提前三四个月开始招人。

2.别只靠面试来判断。

虽然面试是常用的选拔方式，但其实它对提高招聘准确性的帮助不大。为什么面试效果一般，却还是那么常用呢？专家给出了几个原因：

首先，很多管理者面试前没有好好规划，也不清楚什么算是好的回答；

其次，应聘者通常比管理者有更多的面试经验，更懂得怎么给人留下好印象；

最后，面试能帮助管理者了解应聘者是否好相处，这可能就是为什么面试对预测工作表现不够准，但还是被广泛使用的原因。

3.找最适合那份工作的人，而不是最优秀的人。

不要因为应聘者能力太强，就提高职位要求。为了避免请来过于资历高、最后可能无聊或离开的人才，雇主需要制定一份实际的要求清单，按这个清单来招聘。

4.别只用成功员工当标准。

用一个成功员工的特点作为招聘标准听起来不错，但问题在于成功和失败的员工特点往往不明显。比如，有研究分析了上千名优秀销售员的特质，发现他们都有一些共同点，但当研究者查看业绩最差的销售员时，发现他们也有同样的特点。这说明，在区分优秀和不佳员工时，必须确保方法的有效性。

5.用具体数据来考察应聘者。

问应聘者一些可以用数据证明的成就，来验证他们的自我介绍。用打分法也能有效测试应聘者。比如，让他们给自己打分，满分10分。通常，有弱点又不想被发现的人会给自己打7分；自信的人会打8分或9分。但事实上，有弱点的人往往也会给自己打8分或9分。

6.别问无关紧要的问题。

关于年龄、性别、婚姻、种族或宗教的问题可能会被视为对应聘者的歧视。应该问与工作能力相关的问题，比如是否能加班或出差。

7.别忘了查验证件。

不核实应聘者过去经历是招聘的大忌。向推荐人了解可以知道应聘者的过去表现和潜在弱点。如果得到的评价是负面的，要向提供者解释，这些信息有助于评估候选人，帮助他们发挥潜力。一个有效的提问技巧是：如果给这位应聘者建议，帮助他们在事业上进步，你会说什么？

8.别只看个性。

很多人力资源管理者认为个性对管理成功或其他职业成就很重要。但研究发现，个性与工作表现的相关性其实不高。个性测试可能对了解或培训员工有用，但对招聘来说可能不太合适。技能测试或专业知识测试越来越被证明能更好地预测工作表现。所以，了解应聘销售岗位的人是否自信、有活力固然重要，但更关键的是他们是否具备保持或增加客户数量的技能。

第四，作为领导者，得教会团队成员怎么有效地沟通。

不信任员工，对企业来说是个大损失。在软件业发达的爱尔兰，软件公司都从控制式管理转变为信任式管理，更注重满足员工的价值观，而不仅仅是物质需求。

要想经营好现代企业，就得把信任当作最好的投资。信任是未来管理文化的关键，代表了先进企业的未来趋势。

比如日本著名的松下集团，他们的商业机密对员工是开放的。新员工入职第一天，就能得到全面的技术培训。有人可能会担心，这样会不会泄露商业秘密。但松下幸之助说，如果为了保密而限制技术培训，员工因为技术不熟可能会生产更多次品，这比泄露秘密带来的损失更大。对于以脑力劳动为主的企业，信任是唯一的选择。

要重视员工会议。这是公司内部交流的好机会。员工平时很少有机会交流，成功的会议可以增进交流和理解，解决人际关系问题。

开好员工会议，要注意三点：让下属报告工作情况；鼓励提建议，制定计划；讨论如何提升公司整体业绩。

不要对员工隐瞒坏消息。危机管理的关键是透明。如果员工能第一时间知道真相，他们会在危机中挺身而出，帮助企业渡过难关。

员工是最复杂、最敏感的群体。他们相信，通过辛勤工作和忠诚，有权了解企业的最新动态。很多公司在危机时遮遮掩掩，但这样只会让情况更糟。

那么，团队怎么才能有效沟通呢？

1.明确沟通目标。

2.作为领导者，要抓住一切机会沟通，甚至创造新的沟通途径。

在信息高速发展的今天，企业内部的沟通尤为重要。但现实中，人们之间常常有看不见的隔阂，阻碍沟通。再先进的通信设备也无法穿透这些隔阂。如果沟通不畅，会影响员工关系，甚至损害企业。

面对沟通难题，我们怎么解决呢？

1.提高沟通的心理承受力，克服障碍。

2.准确使用语言。

3.学会有效倾听。

4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，确保信息双向流通。

5.根据谈话内容选择合适的环境，帮助实现有效沟通。

第五，团队要是没有绩效评估，就别想提升绩效。

了解员工的的想法，和大家达成共识，这非常重要。坐下来和员工一对一地进行业绩评估，好好聊聊，这是评估成功的关键。如果你觉得评估只是管理者的事，和员工无关，那你就想错了。评估应该是管理者和员工一起，根据双方都认可的业绩标准来进行的一种互动。

根据最新的调查，在《财富》全球1000强公司中，超过90%的公司在职业发展和绩效考核中都用到了全方位绩效评价系统。这种系统之所以受欢迎，是因为它有几个优点：

1.它综合了多个角度的反馈，信息全面。

2.提供的信息比较靠谱。

3.它强调团队和内外部客户，推动了全面质量管理。

4.从多人那里获取反馈，减少了个人偏见对考核结果的影响。

5.从员工周围的人那里得到反馈，可以激发员工的自我提升意识。

全方位绩效评价的主要目的，不是用来管理员工，比如升职、定工资或考核，而应该是帮助员工成长。

这种评价通常采用问卷形式，问卷有两种类型：

一种是用5分或7分等级量表，让评价者打分；

另一种是开放式问题，让评价者写评价意见。这两种可以结合使用。问卷内容可以是与工作直接相关的行为，也可以是更普遍的行为，或者两者结合。

对于表现不佳的员工，心不能太软。

有个经理费了老大劲，从大公司挖来了一位信息系统专家。公司对他充满期待，安排了工作，但很快发现他干不来。经理尝试指导和帮助，但他的表现还是没改善。

同事建议经理采取措施，但他犹豫不决。他知道自己用错了人，但因为愧疚而没及时处理。他告诉这位员工，会给时间找新工作，但这位员工的表现却越来越差，直到一个重要客户走了，其他员工也受到影响，经理这才把他开了。

这位经理付出了代价，学到了教训：下次绝不犹豫，必须立刻采取措施。

第六，调整薪酬结构，打造高效团队。

说到员工的工资，怎么平衡固定工资和浮动工资是个关键问题。看看美国公司的做法，浮动工资通常占到总工资的50%以上，对于那些拿着大量公司股票期权的高层来说，这个比例甚至可以达到80%或更多。但这个比例只是个大概，具体还得根据公司和员工的具体情况来定。

在发工资的方式上，还得注意以下几点：

1.少用红包发工资，这样不够透明；

2.别让员工的期望值太高，要实际一些；

3.奖励间隔要适当缩短，保持激励的及时性。

上海贝尔有限公司的总裁谢贝尔说过：让员工满意的福利，比单纯的高工资更能激励他们。有调查显示，很多大学生毕业后愿意去欧美企业或者国有大企业，除了因为大公司管理规范，还因为福利待遇好。

那怎么满足员工的特别需求呢？可以试试以下几个方法：

1.弹性福利计划，像自助餐一样，让员工自己选择；

2.让员工清楚了解他们能享受到的所有福利；

3.别把现金福利做到最大，要有其他形式的福利；

4.福利设计要人性化，考虑到员工的真实需求；

5.建立股票期权制度。在美国，管理层通过股票期权赚大钱是常见的事。比如，美国强生公司的总裁拉夫·拉尔森在1998年的总收入是6947万美元，其中期权收益占了6684万美元，几乎是他总收入的99%。

通过这些方法，不仅能吸引和留住人才，还能激发员工的积极性，打造出一个高效的团队。

第七，管理者得明白授权的重要性。

时间管理专家哈喻洛得·L．泰勒说过：授权是管理工作的核心。而领导力权威史蒂芬·R．卡维在他的畅销书《高效能人士的七个习惯》中也提到，有效的授权可能是最有力的一种行为。

很多管理者不擅长授权，其中一个重要原因是他们不相信员工。这些管理者总是找各种借口，但其实问题往往出在他们自己身上。

要想解决问题，首先得找出问题的根源。这听起来简单，但很多人就是找不到问题所在，所以也找不到解决办法。如果你花时间搞清楚问题的具体所在，解决问题就会容易得多，授权也会更有效。

那么，哪些事情可以授权呢？

1.授权那些日常必须做的任务；

2.授权那些需要专业知识的任务；

3.授权那些与员工职业兴趣相关的事情；

4.授权那些能提供发展机会的任务。

有些事情是不应该授权的：

1.不要授权涉及人事或机密的事务；

2.不要授权制定政策的任务；

3.不要授权处理危机的情况；

4.不要授权直接向你汇报的员工的培养问题；

5.不要授权你的上司指定你必须亲自完成的任务。

授权要明确而且正式。授权的第一步是计划授权会议。在会议前，你得考虑整个授权过程。要清楚，如果员工要完成这项工作，他们需要什么支持、资源和权力，还要预测他们可能会遇到的问题和困难。准备好后，可以按照以下五个步骤召开授权会议：

1.说明目标；

2.制定时间表；

3.分配必要的权力；

4.明确责任分配；

5.确保任务被彻底接受。

记住，授权不是放任不管。你需要定期检查进度，作为上级，给员工必要的指导是重要的，但要注意不要越权。成功的授权不仅能帮助员工成长，也能提高工作效率，但这不意味着你在授权时要尽量避免犯错。

第八，懂得培训的团队，成长得更快。

团队中加入新人是常有的事，但现在很多新加入的员工不愿意被人管头管脚，但他们又缺乏在没有监督的情况下自我管理的能力。同时，很多公司都在进行结构调整，对员工的自主性提出了更高的要求。

那么，怎么培养新人的自我管理能力呢？

1.让员工明白，他们需要学会自我管理。

2.让每个新员工都参加自我管理的培训。

3.给员工分配需要立即运用自我管理技能的任务。

4.注意并表扬他们在自我管理上的每一点进步，不管进步多小。

5.当越来越多的员工擅长自我管理后，让他们帮助训练新员工。

要重视让员工从错误中学习，不要在不了解情况的时候就批评员工，也不要总是通过批评和威胁来管理。管理者在团队任务中应该做到以下三点：

1.设定明确的标准。

批评已经完成的工作对提高工作质量没有帮助。要得到好结果，就应该设定清晰的标准，让每个员工都了解这些标准，并按照这些标准来评价员工的工作。

2.提供反馈。

当要求员工改进表现时，应该给予反馈。批评不是反馈的全部，好的反馈应该是客观的，基于经理和员工都清楚的标准。

3.表达认可。

如果对员工的工作满意，就要告诉他们，并表示感谢。如果工作做得很好，要让员工知道。即使工作不满意，也要承认，但要有改进的余地。如果你批评一次，至少应该表扬四次。

不要随意指使员工。每个员工都希望自己的专长和对工作的投入得到认可。员工希望得到经理的信任，而不是被随意指使。大多数员工都知道哪些是自己的分内工作。但如果你总是让同一个人反复做同一项工作，却没有对他的专长给予认可，员工会感到沮丧。

一个常见的问题是，员工参加培训后，流失情况加剧，尤其是技术骨干。原因是，员工觉得自己技能提升了，但在工资和待遇上没有体现这种提升。当他们觉得自己的收入低于同行业平均水平时，就可能考虑跳槽。

而企业认为，支付培训费用是对员工业绩的肯定，是一种激励。作为回报，员工应该更好地为企业工作。由于担心员工培训后流失，有些企业减少了培训，或者只给高层提供培训机会，这直接影响了普通员工和骨干员工的培训机会，进而影响企业效率。

企业可以通过以下三种策略来回收培训投资：

1.培训前回收投资：

在培训开始前，从员工工资中扣除培训费用。这样可以在最大程度上降低企业的培训风险，并激励员工主动参加培训。比如，可以在薪酬政策中预留一部分作为培训费用，员工工资越高或在职时间越长，这部分费用积累越多，培训机会也越多。

2.培训时回收投资：

企业普遍采用的试用期制度就是一种培训时回收投资的例子。在试用期间，由于员工还没有完全适应新岗位，企业通过培训帮助他们提升技能，这也是一种投资回收。

3.培训后回收投资：

这是很多企业常用的方法。通常，企业与员工签订培训协议，规定员工必须在工作一定年限后才能离职，否则需要按比例补偿企业的培训费用。

第九，团队的核心在于人才，要想办法留住这些人才。

在以创新为王的知识经济时代，你有没有意识到，员工的忠诚和奉献对企业的发展至关重要？过去的命令和控制模式已经不够用了，因为企业的关键资源就藏在员工的脑子里。只有真正了解员工的期望和需求，建立新型的员工与企业关系，才能激发员工的潜能，而不是把他们的能量挤出去。

这种新型的关系更像是双方互相给予。国际管理咨询公司帕林的一项调查显示，员工最关心的是管理的有效性。以前，普通员工对企业的发展战略、盈利和市场竞争不太了解。现在，企业开始和员工分享业务和财务信息，给他们更多具体的工作指导。

因此，有几个影响员工忠诚度的问题需要我们关注：

1.员工对企业的目标了解多少？

2.他们能否直接影响企业的成功？

3.他们是否清楚自己的职责？

管理专家爱德华·戴明说过，公司的资产有80%是无法量化的。当这些资产流失时，公司的损失是难以估算的。员工大脑中的知识，被称为组织记忆（OrganizationalMemory，简称OM）。如果一家公司的组织记忆大量流失，就会患上公司健忘症（CorporateAmnesia）。在员工任期变短、跳槽率上升的今天，即使是那些注重长期发展的公司，也容易得这种病。

作为管理者，你必须记住：企业的成功取决于企业的智慧，而记忆是智慧的重要组成部分，也是其他因素的基础。良好的记忆让企业思路清晰、反应迅速，而这依赖于经验丰富的员工。

所以，你得想方设法留住员工，给他们留下来的理由。作为经理，你能提供哪些理由呢？

1.设立高期望值；

2.经常交流；

3.授权、授权、再授权；

4.提供经济保障；

5.培训员工；

此外，为了留住人才，你还得学会以下11种团队激励方法：

1.尊重激励法；

2.情感激励法；

3.赞美激励法；

4.参与激励法；

5.榜样激励法；

6.竞争激励法；

7.晋升激励法；

8.危机激励法；

9.惩罚激励法；

10.目标激励法；

11.荣誉激励法。

通过这些方法，你就能更好地留住人才，让团队更加强大。

第十，团队专业化离不开制度的支撑。

哈佛大学的创始人留下了一笔宝贵的遗产——250本书。这些书被珍藏在图书馆里，学校规定学生只能在图书馆内阅读，不能带出去。1764年，一场大火差点儿把图书馆烧个精光，但幸运的是，有个学生之前把其中一本书《基督教针对魔鬼世俗与肉欲的战争》借出去阅读，因此这本书得以幸存。

当这个学生得知图书馆被烧的消息后，他意识到这本书成了那250本珍品中唯一幸存的孤本。经过一番思考，他决定把书还给学校。校长虽然感谢他的诚实，但最终还是按照校规把他开除了。有人觉得这样做不公平，毕竟是他让哈佛保留了一点遗产。但校长认为，感谢归感谢，规则就是规则，不能违反。

哈佛的理念就是：让制度管理一切，比单纯依赖道德更有效。哈佛坚持制度化管理，这就是他们的行事风格。

麦当劳的成功也离不开它那一套量化且操作性强的制度。它有严格的检查制度，每个营业点的检查包括12个重点，比如营业额、顾客量、顾客平均消费等。麦当劳的每个标准都细化到极致，比如面包的厚度、烤面包的时间、牛肉饼的重量和尺寸等都有明确的规定。

这样的制度给员工指明了方向，也让公司能够清楚地看到每个员工的表现。员工要想得到高薪和晋升，就得加倍努力。

可见，制度对企业来说非常重要。好的制度能让团队获得更大的发展，而不好的制度则会阻碍团队的发展。因此，建立有利于团队精神建设的良好制度，是每个领导者的重任。

有效的制度是团队生存和战斗的保障。没有制度的团队就像一盘散沙，各自为政，失去凝聚力，更别提战斗力了。同时，有效的制度也保障了自由和创造。为了更好地发展，为了大家的共同利益，企业会制定规章制度来约束员工行为。这不是限制自由，而是在这样的制度下，员工才能真正拥有自由，才能不受侵犯，才能创造性地工作。企业制度建设正是对员工利益的最大保护。

那么，如何制定企业制度呢？

1.要结合企业文化来制定企业制度；

2.制度要和企业发展的阶段性相适应；3.制度要和企业资源相适应；

4.制度要考虑市场因素；

5.制度要有服务员工的观念；

6.要群策群力，共同制定企业制度；

7.制度要有罚有奖；

8.制度要有救人的观念；

9.制度要适时更新。

在不确定因素众多的市场经济社会中，一个人的力量总是有限的。现代企业家已经不仅仅是个人，而是一种制度的代表。企业家团队制度是一种自组织制度，它强调的是团队成员之间的相互接纳和平等协商。在这样的团队中，领导不是独裁者，而是团队成员之一，大家共同工作，共同学习，共同管理。

企业家团队制度也是一种价值管理制度，它以创造企业价值和团队成员价值为中心，通过计划、组织、指挥、协调和控制，使企业内部的各种生产要素达到最优化配置。这样的团队不仅能够创造最大的企业价值，还能给团队成员带来最大的价值。

第十一，团队执行力是决定胜负的关键。

杰克·韦尔奇说过：没有执行力，就没有竞争力。彼得·德鲁克也强调：管理不仅仅是理论，更重要的是实践。如果一个团队缺乏执行力，那就好比是空中楼阁，看着美好却无法增强企业的竞争力，更别提实现企业的成功和辉煌了。强大的执行力是企业成功的金钥匙。

很多企业战略和目标都很棒，但效益不佳、发展不顺，往往是因为执行力出了问题。

企业执行力不足可能有以下原因：

1.员工缺乏执行必要任务的能力。

2.执行流程太复杂，难以落实。

3.员工执行任务的态度不端正。

4.缺乏明确的目标。

5.只重视制度，忽视了企业文化。

6.缺少对员工的培训和指导。

7.考核制度不明确，奖惩不公。

8.只会发号施令，不懂沟通艺术。

9.事必躬亲，领导不会合理授权。

10.流程不顺畅，部门间衔接有问题。

在当今社会，企业间的竞争，很大程度上是执行力的比拼。团队执行力强弱直接关系到企业的生死存亡。提高团队执行力对企业至关重要。

那么，我们如何提升团队执行力呢？

1.领导者要有解决问题的勇气和决心。

2.与团队成员进行有效沟通。

3.提升员工的能力。

4.采用激励政策。

5.领导者要树立榜样。

6.制定合理制度，确保执行力得以实施。

举个例子，2009年4月10日上午，太原火车西站附近一家汽车维修店发生油箱爆炸事故，造成一死一伤。调查发现，事故是因为一名维修工违规操作。他在焊接油箱时，没有按照正确流程操作，导致油箱内残余汽油遇高温爆炸。这就是不按流程操作引发的悲剧。企业或团队中，如果成员不遵守规定，私自行动，可能导致工作混乱，执行力大打折扣。

如何优化团队执行流程呢？可以参考以下方法：

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